В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство организации обратных связей.
Опытный руководитель психологически подготавливает работников к "запуску" управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять сущность тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и предстоящие трудности, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.
В теории и практике управления существует два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, и является делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в
текущие дела, но должен умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон реализации управленческих решений (табл. 14.1).
Таблица 14.1
Расширение организационного диапазона исполнения заданий
| № п/п |
Узкие организационные рамки руководителя | Широкие организационные рамки руководителя |
| 1 | Выдача заданий в пределах обязанностей работников | Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей |
| 2 | Повседневная передача поручений | Разовая передача поручений |
| 3 | Принятие мелких управленческих решений на ходу | Право работников на свободу маневра |
| 4 | Передача дополнительных разъяснений | Отладка постоянной "обратной связи" с работниками |
| 5 | Дополнение уже принятых решений новыми | Право работников решать проблемы самостоятельно |
| 6 | Торможение тех решений, которые перестали исполняться | Самоувязка управленческих решений в новые звенья |
| 7 | Принятие на себя роли приказчика, распорядителя, надсмотрщика | Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
| 8 | Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами | Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов |
| 9 | Руководитель "ворочает камни", которые подрывают проявление творческих возможностей | Руководитель "разбрасывает зерна", которые расширяют поле его творческих возможностей |
| 10 | Личностный ресурс руководителя уничтожается | Личностный ресурс руководителя возрастает |
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от
детального "досмотра" этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений во всем "поле" управленческого взаимодействия. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию своих замыслов.
Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 14.5).
Рис. 14.5. Переживание руководителем величины ответственности (слева) и ослабление ее переживания (справа): А — ответственность; Б — переживание ответственности
