Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

Тема 21. Потенциал организационного поведения Печать

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем участке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.

Понимание времени как главного ресурса организационного поведения основывается на представлениях о том, что:

  • времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, используя разумно;
  • время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, используя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи;
  • время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они были регламентированы определенным образом;
  • время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам.

Особое значение приобретает время для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производительность труда была высокой в течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и полученным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно время и почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от других и не зависящие от них. В практике применяются различные методы измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это — хронометраж, т.е. объективные замеры времени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это — оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что — нет. В-третьих, это — оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. И наконец, в-четвертых, это — оценка факторов, "крадущих" рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ.

Факторный способ измерения рабочего времени позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководители их подразделения. Данные одного из таких исследований представлены на рис. 21.1 и 21.2, где демонстрируются замеры потерянных часов в течение двух недель.

В этом исследовании обнаружено, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу сотрудников и работу их руководителей.

Рис. 21.1 График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времени у сотрудников

Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на преодоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководителю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому необходимо тщательно и всесторонне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.

С этой целью можно использовать подход, когда потери рабочего времени изучаются и в балльных, и в поминутных оценках. Образец такого подхода представлен в табл. 21.1, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу, а баллы означают важность фактора в оценивании потерь рабочего времени.

Рис. 21.2. График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времени у руководителя

Таблица 21.1

Временные ресурсы личности


п/п
Факторы Баллы Потери времени при восьмичасовом
рабочем дне, мин
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Внешние
Неопределенная постановка задачи
10 30 15 15 10 10
2 Поиск необходимой информации 9 20 20 20 20 20
3 Выполнение рутинной работы 7 60 60 60 40 40

Окончание табл. 21.1

1 2 3 4 5 6 7 8
4 Сбой в работе оборудования 8 15 0 0 0 0
5 Некомпетентность руководителя 10 0 15 0 15 0
6 Невыполнение партнерами обязательств 7 0 30 0 0 0
7 Вынужденные переключения на другие работы 6 60 15 15 20 20
8 Нарушения связи (телефонной, факсимильной) 8 0 10 0 0 10
9 Случайные звонки 3 10 5 10 10 5
10 Отвлекающие разговоры сослуживцев 4 20 15 15 15 20
11 Чрезвычайные обстоятельства внутриполитического и экономического характера 5 0 15 0 0 0
12 Личностные
Отсутствие системности в работе
9 0 0 0 0 0
13 Незаинтересованность в работе 8 0 0 0 0 0
14 Недостаток необходимого опыта 9 0 0 0 0 0
15 Некомпетентность 10 0 0 0 0 0
16 Личная неорганизованность 7 0 0 0 0 0
17 Рассеянность 6 0 0 0 0 0
18 Медлительность 5 10 10 10 5 5
19 Решение личных проблем 4 0 0 0 0 10
20 Разговоры с сослуживцами 3 15 10 10 10 15
Итоговые весовые баллы 138 240 220 155 145 155

Аналогичным образом можно исследовать факторы, экономящие рабочее время (табл. 21.2), где баллы означают их важность в оценивании экономии рабочего времени.

Таблица 21.2

Факторы, экономящие рабочее время


п/п
Факторы Баллы Экономия времени при восьмичасовом
рабочем дне, мин
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
1 Внешние
Компетентность руководителя
10 30 0 30 0 30
2 Четкое разграничение обязанностей 10 20 20 20 20 20
3 Высокий уровень организации рабочего места 9 30 30 30 30 30
4 Сплоченность команды (принцип взаимопонимания и взаимозаменяемости) 8 15 20 20 20 15
5 Строгий контроль качества и сроков выполнения работы со стороны руководителя 7 10 10 10 10 10
6 Положительный эмоциональный фон 5 15 10 5 5 10
7 Личностные
Наличие индивидуального плана работы, самоконтроль его выполнения
8 30 30 30 30 30
8 Личная компетентность 9 15 15 15 15 15
9 Высокая самоорганизованность и ответственность 10 20 20 15 15 15
10 Большой опыт работы 8 15 15 15 15 15
11 Личная инициативность и коммуникабельность 5 10 10 10 5 5
Итоговые весовые баллы 0,8 210 180 200 165 195

Результаты обработки опросных листов сведены в табл. 21.3, а на ее основе составлен график экономии и потерь рабочего времени в течение одной недели (см. рис. 21.3).

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов. К тому же организационное

поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах) и субъективно ("эмоциональное время", которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную концепцию личности.

Таблица 21.3

Результаты обработки

Дни недели Экономия рабочего времени, мин Дни недели Потери рабочего времени, мин
Понедельник 210 Понедельник 240
Вторник 180 Вторник 220
Среда 200 Среда 155
Четверг 165 Четверг 145
Пятница 195 Пятница 155
Итого 15 ч 50 мин Итого 15 ч 15 мин

Рис. 21.3. График экономии и потерь рабочего времени по дням недели

Эту временнýю концепцию опрашиваемые изображают на квадрограмме (см. рис. 21.4).

После самооценки временных ресурсов опрашиваемые, как правило, изображают эту концепцию в конфигурациях, означающих более рациональное включение личности во временнóй ритм (частота событий) и темп (быстрота выполнения работ). Это фиксируется прежде всего в феномене "сжатое" время и в предвосхищении событий, т.е. работа по более строгому собственному плану. Прежняя нехватка времени вытесняется временем

высвобожденным, что позволяет более интенсивно работать на решение перспективных проблем. Особенно интересно интерпретируются женские модели временнóй концепции личности, где рабочее время соотносится с временем, затраченным на домашние дела.

Рис. 21.4. Модель временной концепции личности:

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение Тема 21. Потенциал организационного поведения