Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

26.2. Диагностика субкультурных позиций Печать

Познавательной основой организационной культуры может быть методология уровневой интерпретации (Э.Х. Шайн, 1981 — 1983). Согласно этой концепции организационная культура фирмы может быть изучена на трех уровнях.

"Верхний" уровень культурной системы ("поверхностный") Э.Х. Шайн предложил рассматривать как совокупность непосредственно наблюдаемых, видимых событий, явлений функционирующей организации (формально-ролевая структура, стиль руководства, системы коммуникаций, организационные процедуры, социальные технологии, традиции, ритуалы, обычаи, язык и др.), с помощью которых организация выполняет свои задачи.

"Срединный" уровень культурной системы ("подповерхностный") представляют ее нормы, ценности, убеждения, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но отражаются в языке и различных символах. Э.Х. Шайн вводит понятие "организационная идеология", особо подчеркивая роль жизненного кредо главы фирмы, который создает ее по своему образу и подобию. Эти культурные феномены более или менее осознаются работниками.

"Нижний" уровень культурной системы ("глубинный") образует "базовые представления" работников, под которыми понимается общая духовная настроенность работников, совокупность их мыслей, верований, создающих общую картину самой организации и непроизвольно регулирующих их поведение во времени и пространстве, определяя отношения работников друг к другу и к самой работе. Э.Х. Шайн вводит понятие "культурного ядра", под которым понимает коллективное сознание организации. Оно является первичным, определяющим всю культурную систему организации, поскольку оказывается очень устойчивым. Поэтому изучать организационную

культуру важно с ее "культурного ядра", т.е. с образцов поведения, формирующихся в фирме как приемлемые и одобряемые, являясь своеобразной "поведенческой меркой" для других. А это может быть, например, команда высококвалифицированных специалистов во главе с лидером. Далее важно выявить "организационную идеологию", которая задается главой фирмы. Наконец, необходимо выявить, насколько эффективны или нет существующие организационные регламентации поведения работников. Это изучается с помощью визуальных графических моделей на основе эвристических методов экспресс-диагностики: двумерных, трехмерных, четырехмерных и многомерных (рис. 26.6).

Рис. 26.6. Модели видения основных идеологических детерминант в изменяющейся социокультурной ситуации:

В изучении организационной культуры фирмы, где анализируются субкультурные позиции работников и их корпоративные позиции по отношению к фирме в целом, может быть применен визуальный метод многомерной экспресс-диагностики, успешно прошедший апробацию на руководителях малых и средних фирм, а также на сотрудниках этих

фирм. Данный метод дает возможность зафиксировать общее видение основных идеологических детерминант социокультурной ситуации каждым опрашиваемым (точки на условных 10-балльных шкалах). Эти модели — идеолограммы социокультурных позиций, т.е. системные ценностные ориентации трех руководителей (см. рис. 26.6).


В частном магазине (персонал — 36 человек) исполнительный директор — женщина, которая хорошо знала торговлю и болела за дело. Она была наемным менеджером и сумела за три года сплотить торговый персонал так, что торговля стала приносить большие доходы. Все были ею более или менее довольны. Ценностные ориентации ее поведения изображены на условных шкалах так:- — - — -. Но неожиданно она заболела и вынуждена была уйти с работы. На ее место приняли нового исполнительного директора, который повел себя очень своевольно, не считаясь с ожиданиями сотрудников. Они ожидали, что он сможет поставить работу так же, как и бывший исполнительный директор, или даже лучше. Однако новый директор оказался человеком, который во всем искал выгоду только для себя и нередко — за счет ужесточившихся требований к другим. По существу он навязывал новые ценностные ориентации, новые нормы поведения, новые способы общения, которые постепенно стали вызывать отторжение. Социокультурная среда в магазине была сформирована прежним директором, и работники привыкли к мягкому, но требовательному стилю руководства. Поведение нового директора было воспринято как покушение на сложившиеся отношения работников. Ориентации его поведения привели не только к ухудшению социокультурный среды магазина, но и к ухудшению его рыночной позиции в условиях возросшего давления конкурентов. Исполнительный директор резко переориентировался на сбыт; стал закупать не очень качественные товары, а продавать их по завышенной цене; не выработал стратегию продаж на опережение, отставал во времени от событий рыночного окружения. И вот все сотрудники сплотились в борьбе против него. Взаимосогласованность их поведения возросла, а также возросла их приобщенность к магазину, терявшему имидж и покупателей. Результаты этой ситуации изображены как видение его ценностных ориентации, где у него возникли серьезные рассогласования с работниками, многих из которых он хотел уволить. Ценностные ориентации его управленческой позиции таковы: ………. Через полтора месяца в эту ситуацию вмешался владелец магазина и пригласил другого на должность исполнительного директора, уволив этого. И тот быстро выправил положение, "вернув" работников в прежнюю социокультурную среду, а через полтора месяца даже улучшил ее. Ценностные ориентации его социокультурной позиции изображены так: ——— .


Эти ценностные ориентации отражают суть "организационной идеологии", которая может быть изучена через личные управленческие ценности, не всегда осознаваемые руководителем, но как раз и представляющие его управленческое кредо (табл. 26.4). Так, один из

успешных руководителей выстроил следующую систему предложенных ему управленческих ценностей (УЦ), разложив карточки по приоритетам на каждой стадии саморазвития и развития персонала. Он является единоличным владельцем ремонтно-строительной фирмы численностью около 60 человек, но непосредственно руководит прежде всего пятью топ-менеджерами.

Таблица 26.4

Управленческие ценности руководителя

Общие УЦ Тип ценностей I Адаптационная фаза Тип ценностей II Фаза накопления опыта Тип ценностей
1 Быть примером для других С-Э 1. Искать собственный путь С-Э 1. Готовить простор для инициатив С-Г
2. Не щадить себя для дела Э 2. Вкладывать себя в работу Э 2. Открывать в себе режиссера Э
3. Всех подчинять делу И 3. Формировать "деловые связки" И 3. Искать новые сюжеты И
4. Вникать во все самому Э 4. Учиться на проблемах энтузиастов Э 4. Вовлекать людей в собственные инициативы Г
5. Иметь право "вето" И 5. Не терять ни одной инициативы И 5. Находить "точки" приложения усилий И
III Фаза профессионального роста Тип ценностей IV Фаза профессиональной самореализации Тип ценностей
1. Высвечивать лучшее в человеке С-Г 1. Постоянно искать себя в новом С-Э
2. Дать каждому шанс быть в чем-то первым Г 2. Работать с верой в невозможное И
3. Окрылять работников верой в их возможности Г 3. Идти на решение сверхзадач И
4. Откликаться на проблемы энтузиастов Г 4. Учиться на собственных экспериментах Э
5. Подтверждать свою компетентность в новом Э 5. Доказывать свою правоту делом Э

Эти управленческие ценности успешного руководителя классифицируются следующим образом. Пять первых в каждом блоке являются смыслообразующими (С). Остальные "поблочно"

распределяются так: эгоцентристские, ориентирующие руководителя на самого себя (Э); инструментальные, ориентирующие его на решение задач (И); гуманитарные, ориентирующие его на работников (Г). В этой ситуации важно проанализировать эти управленческие ценности с точки зрения значимости каждой из фаз. Адаптационная фаза: "Примерять себя к персоналу, изучая свои возможности и возможности работников". Фаза накопления опыта: "Раскрывать себя во взаимодействии, познавая возможности работников через свои собственные успехи и неудачи". Фаза профессионального роста: "Обогащать себя взаимоотношениями с работниками, используя все их возможности для собственного профессионального роста". Фаза профессиональной самореализации: "Реализовывать возможности персонала в себе и через себя в работниках".

Представляется, что определенные управленческие ценности руководителя и оказываются "культурным ядром", поскольку он создает организацию по своему образу и подобию, подбирая команду единомышленников. В то же время на фирме может происходить "культурный раскол", когда управленческие ценности принимаются работниками вынужденно, а в противовес могут формироваться оппозиционные ценности (групповые, размытые, индивидуальные). Так, может произойти "разлад" между главой фирмы и советом директоров, между главой фирмы и оппозиционным лидером, между ценностями организации и их индивидуальными восприятием работниками. "Оппозиционеры" могут подчиняться принятым нормам поведения, но не разделять их ценности открыто или подыгрывать тем или иным образцам поведения, а внутренне и в кулуарах возмущаться тем, что происходит.

Особенно интересен социокультурный феномен "размытых ценностей", проявляющийся как оппозиция официальным нормативно-ценностным образцам поведения. Обычно это происходит в кулуарах, в курилках, где работники группируются по предпочтениям и могут высказываться более или менее свободно. Но бывает и такая ситуация, которую можно охарактеризовать как спонтанную организацию лидера-коммуникатора, оказывающегося в центре всех контактов в фирме.


В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной "контактной сети", выстраивать отношения с "ключевыми фигурами". Его называли "совестью фирмы". Менеджер гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.

А в фирме постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали увольняться. И он все более становился главным связующим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: "Почему?". А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение его "контактной сети": она постепенно превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая "контактная сеть" показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было разрушить, ударив по главному "коммуникатору" — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил "заменить" его собой: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в "контактную сеть" не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.


А бывают ситуации, когда высшее руководство ориентировано на "жесткую" систему управленческих ценностей, а кто-то из них предпочитает "мягкое" их проявление, оказываясь "белой вороной". Так, генеральный директор по сбыту в крупном холдинге раздражал президента тем, что руководил, по его мнению, "слишком либерально": "Жестче надо, жестче. Нечего церемониться с работниками. Я им деньги за это плачу, и немалые". В этой фирме дело дошло даже до самоувольнения директора, с которым захотела уйти к конкурентам почти треть работников отдела сбыта. В этом отделе сформировалась своя культура ценностей, где уважалось человеческое достоинство и хорошо делалось дело. Но президенту гораздо важнее было уволить того, кто "выпадал" из его системы ценностей, которые он "выстраивал" в своей фирме в течение четырех лет. И это несмотря на то, что угрозы ухода генерального директора к конкурентам вместе с работниками существенно подрывала конкурентоспособность его собственной фирмы.

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы:

  • определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);
  • решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при. помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и "Имидж". Вторая идеологема изучается на основе методики "КРАБ" (ключевые разработки — аттестационный барометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие

отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы1.

Модель социокультурных позиций малого предприятия "Екатерина" (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориентированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преобладали маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъюнктурные, а в установках продавцов — сбытовые (рис. 26.7).

Рис. 26.7. Рассогласованность рыночных ориентации "глава фирмы — работники":

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступают в их сознании как средство извлечения прибыли. Цель своей деятельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них доминируют "антиклиентурные" нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного интервью с главой фирмы, выявил его нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию

предприятия, постоянную клиентскую базу и стабильную экономическую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в индивидуальных сервисных услугах. Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности покупок и удовлетворения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух рыночных ориентации — маркетинговой и сбытовой, выполняя объективно социокультурную функцию "буфера", стабилизирующего бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анализируют существующий рынок, владеют информацией о "своей" клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Таким образом, было выявлено рассогласование установок опрошенных по отношению к потребительской среде на разных уровнях иерархии малого предприятия. Выявленные характеристики рыночных ориентации свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существуют предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной управленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью "антиклиентурными" нормами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересованности в клиентах, что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры. Более того, потенциал формирования организационной культуры "снизу" оказался очень маленьким — коэффициент 1,2, тогда как тот же коэффициент по опросам главы фирмы — 8.

Опрос клиентов на этом же этапе исследований скорректировал уровень клиентоориентированности сотрудников магазина. По результатам этого опроса оказалось, что продавался не очень качественный товар. Об этом свидетельствует средний показатель (5,3 из 10). Также были оценены возможность выбора товаров из представленного ассортимента (5,8), наличие известных торговых марок (5,7), своевременное появление новинок (3,4). Но приемлемость цен была оценена высоко (9,2), как и скидка на дефектную продукцию (8,3), а также система скидок для постоянных покупателей (7,8). Соотношение количественных показателей этих признаков дает основание для вывода, что предприятие работает прежде всего

на быстрый оборот средств, сбывая не очень качественный товар "своему" типичному потребителю.

При этом высокую оценку получил дизайн и оформление торговых площадей (9,1), внешний вид персонала (8,4), соответствие цен качеству товара (8,2). Это свидетельствует о конъюнктурной ориентации менеджеров, отвечающих за сбыт и продвижение товара, а также за политику ценообразования, что проявляется реально в нормах их делового поведения.

Но продавцы получили крайне низкие оценки со стороны опрошенных клиентов, особенно по позициям: информированность покупателей об особенностях предлагаемого товара (3,5), преимущества разных торговых марок (3,5), информированность персонала об инновациях и модификациях товара, последних разработках (2,8), оказание консультаций по использованию товара (1,5) и оказание дизайн-консультации (0,5), что является особенно важным для покупателей. Это означает, что появление альтернативных услуг в других магазинах представит серьезную конкуренцию. Отсюда главной ценностью, объединяющей обе субкультурные позиции, может стать обеспечение гарантии занятости. Эта ценностная ориентация ускорит формирование позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ. Его результаты показаны на рис. 26.8.

Рис. 26.8. Рассогласованность в оценках управленческих отношений:

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними: они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых коммуникаций, а в отношениях с продавцами он "закрыт". Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к себе "среднее звено", стараясь работать прежде всего с ним, а с другой — подавляет "низшее звено", игнорируя обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избирательными, провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонтального взаимодействия менеджеров на основе социометрического опроса. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между собой неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвязанности этой субкультурной группы составил максимально возможное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: "С кем вы можете честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктивные обсуждения?". Это изображено на рис. 26.9.

Рис. 26.9. Социограмма взаимоотношений управленческого персонала МП "Екатерина"

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение 26.2. Диагностика субкультурных позиций