Познавательной основой организационной культуры может быть методология уровневой интерпретации (Э.Х. Шайн, 1981 — 1983). Согласно этой концепции организационная культура фирмы может быть изучена на трех уровнях.
"Верхний" уровень культурной системы ("поверхностный") Э.Х. Шайн предложил рассматривать как совокупность непосредственно наблюдаемых, видимых событий, явлений функционирующей организации (формально-ролевая структура, стиль руководства, системы коммуникаций, организационные процедуры, социальные технологии, традиции, ритуалы, обычаи, язык и др.), с помощью которых организация выполняет свои задачи.
"Срединный" уровень культурной системы ("подповерхностный") представляют ее нормы, ценности, убеждения, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но отражаются в языке и различных символах. Э.Х. Шайн вводит понятие "организационная идеология", особо подчеркивая роль жизненного кредо главы фирмы, который создает ее по своему образу и подобию. Эти культурные феномены более или менее осознаются работниками.
"Нижний" уровень культурной системы ("глубинный") образует "базовые представления" работников, под которыми понимается общая духовная настроенность работников, совокупность их мыслей, верований, создающих общую картину самой организации и непроизвольно регулирующих их поведение во времени и пространстве, определяя отношения работников друг к другу и к самой работе. Э.Х. Шайн вводит понятие "культурного ядра", под которым понимает коллективное сознание организации. Оно является первичным, определяющим всю культурную систему организации, поскольку оказывается очень устойчивым. Поэтому изучать организационную
культуру важно с ее "культурного ядра", т.е. с образцов поведения, формирующихся в фирме как приемлемые и одобряемые, являясь своеобразной "поведенческой меркой" для других. А это может быть, например, команда высококвалифицированных специалистов во главе с лидером. Далее важно выявить "организационную идеологию", которая задается главой фирмы. Наконец, необходимо выявить, насколько эффективны или нет существующие организационные регламентации поведения работников. Это изучается с помощью визуальных графических моделей на основе эвристических методов экспресс-диагностики: двумерных, трехмерных, четырехмерных и многомерных (рис. 26.6).
Рис. 26.6. Модели видения основных идеологических детерминант в изменяющейся социокультурной ситуации:
В изучении организационной культуры фирмы, где анализируются субкультурные позиции работников и их корпоративные позиции по отношению к фирме в целом, может быть применен визуальный метод многомерной экспресс-диагностики, успешно прошедший апробацию на руководителях малых и средних фирм, а также на сотрудниках этих
фирм. Данный метод дает возможность зафиксировать общее видение основных идеологических детерминант социокультурной ситуации каждым опрашиваемым (точки на условных 10-балльных шкалах). Эти модели — идеолограммы социокультурных позиций, т.е. системные ценностные ориентации трех руководителей (см. рис. 26.6).
В частном магазине (персонал — 36 человек) исполнительный директор — женщина, которая хорошо знала торговлю и болела за дело. Она была наемным менеджером и сумела за три года сплотить торговый персонал так, что торговля стала приносить большие доходы. Все были ею более или менее довольны. Ценностные ориентации ее поведения изображены на условных шкалах так:- — - — -. Но неожиданно она заболела и вынуждена была уйти с работы. На ее место приняли нового исполнительного директора, который повел себя очень своевольно, не считаясь с ожиданиями сотрудников. Они ожидали, что он сможет поставить работу так же, как и бывший исполнительный директор, или даже лучше. Однако новый директор оказался человеком, который во всем искал выгоду только для себя и нередко — за счет ужесточившихся требований к другим. По существу он навязывал новые ценностные ориентации, новые нормы поведения, новые способы общения, которые постепенно стали вызывать отторжение. Социокультурная среда в магазине была сформирована прежним директором, и работники привыкли к мягкому, но требовательному стилю руководства. Поведение нового директора было воспринято как покушение на сложившиеся отношения работников. Ориентации его поведения привели не только к ухудшению социокультурный среды магазина, но и к ухудшению его рыночной позиции в условиях возросшего давления конкурентов. Исполнительный директор резко переориентировался на сбыт; стал закупать не очень качественные товары, а продавать их по завышенной цене; не выработал стратегию продаж на опережение, отставал во времени от событий рыночного окружения. И вот все сотрудники сплотились в борьбе против него. Взаимосогласованность их поведения возросла, а также возросла их приобщенность к магазину, терявшему имидж и покупателей. Результаты этой ситуации изображены как видение его ценностных ориентации, где у него возникли серьезные рассогласования с работниками, многих из которых он хотел уволить. Ценностные ориентации его управленческой позиции таковы: ………. Через полтора месяца в эту ситуацию вмешался владелец магазина и пригласил другого на должность исполнительного директора, уволив этого. И тот быстро выправил положение, "вернув" работников в прежнюю социокультурную среду, а через полтора месяца даже улучшил ее. Ценностные ориентации его социокультурной позиции изображены так: ——— .
Эти ценностные ориентации отражают суть "организационной идеологии", которая может быть изучена через личные управленческие ценности, не всегда осознаваемые руководителем, но как раз и представляющие его управленческое кредо (табл. 26.4). Так, один из
успешных руководителей выстроил следующую систему предложенных ему управленческих ценностей (УЦ), разложив карточки по приоритетам на каждой стадии саморазвития и развития персонала. Он является единоличным владельцем ремонтно-строительной фирмы численностью около 60 человек, но непосредственно руководит прежде всего пятью топ-менеджерами.
Таблица 26.4
Управленческие ценности руководителя
| Общие УЦ | Тип ценностей | I Адаптационная фаза | Тип ценностей | II Фаза накопления опыта | Тип ценностей |
| 1 Быть примером для других | С-Э | 1. Искать собственный путь | С-Э | 1. Готовить простор для инициатив | С-Г |
| 2. Не щадить себя для дела | Э | 2. Вкладывать себя в работу | Э | 2. Открывать в себе режиссера | Э |
| 3. Всех подчинять делу | И | 3. Формировать "деловые связки" | И | 3. Искать новые сюжеты | И |
| 4. Вникать во все самому | Э | 4. Учиться на проблемах энтузиастов | Э | 4. Вовлекать людей в собственные инициативы | Г |
| 5. Иметь право "вето" | И | 5. Не терять ни одной инициативы | И | 5. Находить "точки" приложения усилий | И |
| III Фаза профессионального роста | Тип ценностей | IV Фаза профессиональной самореализации | Тип ценностей |
| 1. Высвечивать лучшее в человеке | С-Г | 1. Постоянно искать себя в новом | С-Э |
| 2. Дать каждому шанс быть в чем-то первым | Г | 2. Работать с верой в невозможное | И |
| 3. Окрылять работников верой в их возможности | Г | 3. Идти на решение сверхзадач | И |
| 4. Откликаться на проблемы энтузиастов | Г | 4. Учиться на собственных экспериментах | Э |
| 5. Подтверждать свою компетентность в новом | Э | 5. Доказывать свою правоту делом | Э |
Эти управленческие ценности успешного руководителя классифицируются следующим образом. Пять первых в каждом блоке являются смыслообразующими (С). Остальные "поблочно"
распределяются так: эгоцентристские, ориентирующие руководителя на самого себя (Э); инструментальные, ориентирующие его на решение задач (И); гуманитарные, ориентирующие его на работников (Г). В этой ситуации важно проанализировать эти управленческие ценности с точки зрения значимости каждой из фаз. Адаптационная фаза: "Примерять себя к персоналу, изучая свои возможности и возможности работников". Фаза накопления опыта: "Раскрывать себя во взаимодействии, познавая возможности работников через свои собственные успехи и неудачи". Фаза профессионального роста: "Обогащать себя взаимоотношениями с работниками, используя все их возможности для собственного профессионального роста". Фаза профессиональной самореализации: "Реализовывать возможности персонала в себе и через себя в работниках".
Представляется, что определенные управленческие ценности руководителя и оказываются "культурным ядром", поскольку он создает организацию по своему образу и подобию, подбирая команду единомышленников. В то же время на фирме может происходить "культурный раскол", когда управленческие ценности принимаются работниками вынужденно, а в противовес могут формироваться оппозиционные ценности (групповые, размытые, индивидуальные). Так, может произойти "разлад" между главой фирмы и советом директоров, между главой фирмы и оппозиционным лидером, между ценностями организации и их индивидуальными восприятием работниками. "Оппозиционеры" могут подчиняться принятым нормам поведения, но не разделять их ценности открыто или подыгрывать тем или иным образцам поведения, а внутренне и в кулуарах возмущаться тем, что происходит.
Особенно интересен социокультурный феномен "размытых ценностей", проявляющийся как оппозиция официальным нормативно-ценностным образцам поведения. Обычно это происходит в кулуарах, в курилках, где работники группируются по предпочтениям и могут высказываться более или менее свободно. Но бывает и такая ситуация, которую можно охарактеризовать как спонтанную организацию лидера-коммуникатора, оказывающегося в центре всех контактов в фирме.
В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной "контактной сети", выстраивать отношения с "ключевыми фигурами". Его называли "совестью фирмы". Менеджер гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.
А в фирме постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали увольняться. И он все более становился главным связующим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: "Почему?". А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение его "контактной сети": она постепенно превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая "контактная сеть" показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было разрушить, ударив по главному "коммуникатору" — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил "заменить" его собой: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в "контактную сеть" не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.
А бывают ситуации, когда высшее руководство ориентировано на "жесткую" систему управленческих ценностей, а кто-то из них предпочитает "мягкое" их проявление, оказываясь "белой вороной". Так, генеральный директор по сбыту в крупном холдинге раздражал президента тем, что руководил, по его мнению, "слишком либерально": "Жестче надо, жестче. Нечего церемониться с работниками. Я им деньги за это плачу, и немалые". В этой фирме дело дошло даже до самоувольнения директора, с которым захотела уйти к конкурентам почти треть работников отдела сбыта. В этом отделе сформировалась своя культура ценностей, где уважалось человеческое достоинство и хорошо делалось дело. Но президенту гораздо важнее было уволить того, кто "выпадал" из его системы ценностей, которые он "выстраивал" в своей фирме в течение четырех лет. И это несмотря на то, что угрозы ухода генерального директора к конкурентам вместе с работниками существенно подрывала конкурентоспособность его собственной фирмы.
В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы:
- определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);
- решающую (управленческие мотивация персонала).
На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при. помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и "Имидж". Вторая идеологема изучается на основе методики "КРАБ" (ключевые разработки — аттестационный барометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие
отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы1.
Модель социокультурных позиций малого предприятия "Екатерина" (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.
Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориентированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преобладали маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъюнктурные, а в установках продавцов — сбытовые (рис. 26.7).
Рис. 26.7. Рассогласованность рыночных ориентации "глава фирмы — работники":
