Психологическое общение в туризме

В понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы

целевых проблемных групп, и каким образом изучить типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.

Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:

1. Как "пирамидальная" организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?
2. Как изменить "пирамидальную" структуру, чтобы она способствовала сплочению сотрудников?

На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий.

Ответы на первый вопрос

Группа А.

"Пирамидальная" организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет организационные паталогии управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупаются, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который

поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации.

Группа Б:

"Пирамидальная" организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников.

Группа В:

"Пирамидальная" организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают "провалы" информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его "на куски".

Группа Г.

"Пирамидальная" организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее "закрытия снизу" (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд "сверху", нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач подразделений над общими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития.

Ответы на второй вопрос

Группа А:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для проверки прогрессивных моделей "экономического демократизма", а также отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опытным производством. Важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном.

Группа Б:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на "стыках" по своим направлениям (административно-хозяйственное, производственные, научное и т. д.).

Группа В:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач.

Группа Г:

Главное, что может изменить "пирамидальную" организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу.

Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной

структуры управления отделом "изнутри" и "извне". Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих шести месяцев в отделе ничего не изменится?
2. Каковы тормоза нововведений во "внешнем структурном круге" управления отделом, т.е. на его "стыках" с другими подразделениями?

Ответы на первый вопрос

Группа А:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия распространится на многих сотрудников, а остальные приспособятся к "болотному" положению дел, причем не исключено, что наиболее способные специалисты уйдут;
• будет возрастать затратный механизм экономики;
• начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников, увеличится разрыв между ним и коллективом, станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделениях;
• войдет в норму игнорирование мнения сотрудников и станут возможными репрессивные методы подавления инакомыслящих;
• в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители;
• появится ряд стандартных приемов нарушения Трудового кодекса РФ и других нормативных документов;
• организационная структура будет использована в угоду личным целям;
• удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца;
• уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам, а отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал.

Группа Б:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления с помощью командно-административных методов и начальник отдела избавится от наиболее активных оппонентов;
• некоторые секторы, требующие большой работы по техническому оснащению, будут выведены из состава отдела, заканчивающийся план НИР не будет выполнен:
• проблему незавершенности работы удастся замять методом "концы в воду";
• заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца;

• наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работникам.

Группа В:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• отчитаемся за тему;
• будет продолжаться общий спад активности, поскольку утеряна вера в изменение положения дел в отделе, и станут увольняться специалисты;
• ужесточится режим личной власти;
• никаких успехов не будет, но очень усложнится положение отдела и внутри предприятия, и вне его;
• еще больше ухудшится морально-психологический климат;
• будут нарастать недовольство и конфликты.

Группа Г:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• не подготовим опытный образец;
• потеряем заказчиков;
• утратим всякую надежду на "лучшие времена";
• будем искать новое место работы;
• нас раздавят конкуренты;
• окажемся безработными;
• станут еще больше нарастать убытки предприятия;
• усилится брожение среди работников, обострятся отношения между ними;
• возникнут новые срывы работ;
• будут устраняться недовольные и станут увольняться специалисты.

Ответы на второй вопрос

Группа А:

Тормоза таковы:

• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных на отдел задач;
• незнание высшей администрацией истинного положения дел в подразделениях;
• отсутствие должной "смычки" отдела с технологической службой предприятия;
• недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;
• командно-административная система управления в целом;
• дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;
• небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность;

• нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в проблемы отдела;
• старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия;
• субъективизм высшего руководства в трактовке многих вопросов (т.е. нет научной обоснованности в выводах);
• отсутствие конструктивных шагов со стороны высшего руководства в разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений;
• слабая укомплектованность вспомогательных служб предприятия кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами материального обеспечения.

Группа Б:

Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение.

Группа В:

Авторитарная система управления, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально "за", а на деле "против".

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество.

Группа Г:

Вот что тормозит развитие отдела "извне":

• чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия;
• прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются слабое материально-техническое снабжение, плохая и медленная подготовка рабочих мест, большие трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в доукомплектовании отдела специалистами, незаинтересованность компетентных служб предприятия в организации опытного производства по тематике отдела;
• настороженное внимание других подразделений к новому отделу;
• недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство. Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем. Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими:

• проблемами и существующими методами их разрешения;
• необходимостью их решения и потребностью в альтернативных проработках (как стратегических, так и тактических);
• инициативой и ее наказуемостью;
• необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки;
• общими и локальными задачами;
• необходимостью уплотнения рабочих планов и требованиями ускорить разработки;
• потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя — сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 25.4.

Таблица 25.4

Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться "по собственному желанию". Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой "временно". Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

На пятом этапе диагностики конфликта важно выяснить, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчать провоцируемые ею психологические удары по руководителям подразделений.

Шестой этап диагностического отслеживания конфликтных отношений методом экспресс-опросов дает возможность выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство все оставит так, как есть.