Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...
Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...
Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...
25.2. Организационная среда конфликта |
![]() |
В понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучить типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов. Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:
На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий. Ответы на первый вопрос Группа А. "Пирамидальная" организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет организационные паталогии управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупаются, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации. Группа Б: "Пирамидальная" организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников. Группа В: "Пирамидальная" организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают "провалы" информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его "на куски". Группа Г. "Пирамидальная" организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее "закрытия снизу" (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд "сверху", нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач подразделений над общими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития. Ответы на второй вопрос Группа А: "Пирамидальную" организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для проверки прогрессивных моделей "экономического демократизма", а также отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опытным производством. Важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном. Группа Б: "Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на "стыках" по своим направлениям (административно-хозяйственное, производственные, научное и т. д.). Группа В: "Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач. Группа Г: Главное, что может изменить "пирамидальную" организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу. Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления отделом "изнутри" и "извне". Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:
Ответы на первый вопрос Группа А: Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
Группа Б: Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
Группа В: Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
Группа Г: Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
Ответы на второй вопрос Группа А: Тормоза таковы:
Группа Б: Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение. Группа В: Авторитарная система управления, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально "за", а на деле "против". Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество. Группа Г: Вот что тормозит развитие отдела "извне":
Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя — сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела. Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 25.4. Таблица 25.4 Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации
Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться "по собственному желанию". Таким оказался прогноз. Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой "временно". Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом. На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины. Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе. Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию. Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения. На пятом этапе диагностики конфликта важно выяснить, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчать провоцируемые ею психологические удары по руководителям подразделений. Шестой этап диагностического отслеживания конфликтных отношений методом экспресс-опросов дает возможность выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство все оставит так, как есть. Седьмой этап диагностики конфликта помогает выяснить, в каких внешних структурных подразделениях создаются организационно-психологические предпосылки, мешающие конструкторскому отделу работать в инновационном режиме. Восьмой этап оценки конфликта содержит прогнозы руководителей подразделений о возможных вариантах выхода из конфликтных ситуаций. Последний этап оценки конфликтных отношений предполагает экономические расчеты убытков и потерь по упущенным возможностям. Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа "Сотрудничество". |
Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом. Филип Котлер |