Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

Дисциплинарные беседы

Дисциплинарные беседы отличаются от других разновидностей управленческой коммуникации тем, что они вызваны к жизни фактами нарушения дисциплины на производстве или же отклонением от установленных норм и правил в деятельности учреждения, предприятия. Такая беседа руководителя с подчиненными направлена прежде всего на создание творческой атмосферы на предприятии, на повышение эффективности коллективного сотрудничества.

Чаще всего в случае дисциплинарного нарушения руководитель производит разнос спонтанно, по горячим следам. Он гремит и громит, и достается часто и виноватому, и правому: попался под горячую руку. Маловероятно, чтобы такая линия поведения руководителя приносила положительные результаты, потому что раздраженность, гнев будят в людях, на которых они направлены, чаще всего агрессивность и враждебность. А это может вылиться в открытый спор, перебранку, скрытый отпор или тихий саботаж. Одним словом, полезного и эффективного результата от таких действий руководителя ждать не приходится. С другой стороны, здесь кроется психологическая ловушка для руководителя: как бы ни был виноват подчиненный, но если разнос совершается на виду у всех, он превращается в мученика, которому будут сочувствовать остальные коллеги. Поэтому неэффективность разноса на виду у всех – «чтобы другим неповадно было» - наталкивается не только на сопротивление виновного, но и на его моральную поддержку со стороны коллектива. А бороться на два фронта, как известно, значительно труднее.

Поэтому прежде чем беседовать с сотрудником, руководитель должен подумать о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения возникшей проблемы. В результате анализа ситуации вырабатывается тактика дисциплинарной беседы. Основная линия руководителя сводится к тому, чтобы подчиненный принял позицию руководства по отношению к конкретному проступку. Именно принял, а не просто уяснил или прочувствовал во время разговора. Поэтому провинившегося приглашают в кабинет для беседы один на один. Такая беседа строится по тем же принципам, что и речь-критика (здесь актуальны абсолютно те же рекомендации). Вместе с тем диалогический характер мероприятия предполагает некоторую специфику.

Начало беседы имеет целью создание соответствующего эмоционального фона для основной части. Наиболее плодотворным в этом плане следует считать шаг создания положительных, а не отрицательных эмоций подчиненного. Подчиненный знает или может догадываться, по какому поводу его вызвали «на ковер» к руководителю, и полагает, что беседа ничего хорошего ему не сулит. Ничего нет удивительного в том, что подчиненный настроен занимать оборонительные позиции. С самого начала беседы он будет либо замкнут, либо агрессивен, предпочитая отрицать конкретные детали проблемной ситуации. И тем неожиданнее для него станет заготовленное руководителем начало беседы, в котором нет места упрекам, агрессии и разносу. (Как мы помним, любое изменение направления атаки сильно снижает сопротивление собеседника.) Здесь уместно обсудить ситуацию в отделе, задать вопросы о текущих проблемах, сформулировать общее положительное отношение к собеседнику и т. п. В целом подчиненному должно быть абсолютно понятно, что начальник ему не враг, что он не испытывает личной неприязни, что он не собирается уничтожать виновника, напротив, он хочет в спокойной обстановке разобраться в случившемся.

Здесь так же, как и в речи-критике, совершенно недопустим резкий переход от положительной информации к отрицательной: Иван Петрович, вы наш известный работник, уважаемый коллегами, но вот вчера вы показали себя не с лучшей стороны... Такая фраза показывает, что взятый руководителем положительный настрой может утонуть в последующих обвинениях. И подчиненный не может настроиться на откровенный и принципиальный разговор. Избежать этой сложности можно, если постараться развести общую положительную оценку личности собеседника и негативную оценку этого конкретного его поступка.
Основная часть беседы должна быть нацелена на перспективу взаимодействия со штрафником, а слишком подробного разбирательства на тему «кто виноват?», к тому же подогретого эмоциями, следует избегать. Основная часть беседы, должна включать три микротемы: определение самой проблемы, исследование причин ее появления и устранение фактического несоответствия в поведении штрафника.

Для определения проблемы, ее границ и последствий необходимо прежде всего установить факты, относящиеся к поведению или работе штрафника, а затем увязать их с фактами, которые соотносимы с имеющимися требованиями и конкретными распоряжениями. Таким образом, такое соответствие или несоответствие (т. е. проблема) должно быть установлено еще до начала беседы. Чем может воспользоваться руководитель для точного и объективного анализа? Прежде всего могут понадобиться личное дело, если этот человек недавно работает на предприятии, сведения об опозданиях, прогулах, болезнях и т. п., данные о качестве исполнения и сроках работ, а также наличие или отсутствие рекламаций, оценка непосредственного начальства о текущей работе, отзывы коллег и других руководителей, которые контактируют с провинившимся по работе, показатели выполнения работ (графики, отчеты, планы, стажировки и т. п.), переписка, если таковая ведется по делу службы, сведения отдела кадров о поощрениях и наказаниях, а также данные о материальном положении (семейное положение, доход, интересы и др.). После этого необходимо точно определить пределы своих требований: установить, ознакомлен ли сотрудник с требованиями руководства; проверить рабочие (производственные) показатели тех сотрудников, которые работают с виновником: действительно ли он отстает и насколько; выявить средний уровень показателей на данном участке производства; определить, бывали ли сбои с материальным обеспечением рабочих мест на данном участке работы и каковы были результаты и т. п. Все это необходимо сделать для того, чтобы установить степень виновности сотрудника. Может быть, он не справился с заданием, потому что загружен работой гораздо больше остальных сотрудников (кто везет, на того и валят)? Может быть, не были созданы условия для его работы (плохое оборудование, отсутствие необходимых материалов и помощи коллег и т. п.)? Может быть, не он один опаздывает на работу, а это стало в отделе обычной практикой? На эти и подобные вопросы должны быть получены ответы еще до начала беседы. В процессе разговора суть претензий к работнику следует сформулировать как можно более точно. Необходимо указать, что именно он сделал не так, и почему то, что он сделал, недопустимо. Здесь, как и в речи-критике, недопустимы общие оценки типа Вы не выполняете своих обязанностей; Вы сделали не то, что нужно и т. п.

В ходе беседы работа по выявлению причин нарушения продолжается. Прежде всего руководитель должен получить представление о микроклимате в коллективе. Может быть, провинившийся работник скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто сказать об этом. Далее, важно выявить, не вызвано ли нарушение трудового ритма личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью детей и т. п.)? Обязательно руководитель должен сделать вывод: нуждается или нет работник в расширении творчества и самостоятельности, т. е. не связана ли возникшая проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Таким образом, руководитель не должен выражать свои требования в одностороннем порядке. Необходимо дать понять штрафнику, что он не остается один на один с возникшей проблемой, что руководство знает об этой проблеме, о причинах ее возникновения и готово оказать ему помощь.

В третьей микротеме обговаривается программа мероприятий по преодолению возникшей ситуации. Такая программа должна быть ясной для работника, конкретной по срокам ее реализации. Нельзя упускать из виду, когда и каким образом руководство вместе с сотрудником будет проверять ее исполнение.
В течение беседы следует выражать доверие, готовность поддержать сотрудника в контрольный период. Важно показать работнику, что процесс по ликвидации проблемы должен носить взаимный характер: требуя от своих подчиненных ответственности в работе, руководитель должен сам демонстрировать не менее ответственный подход к интересам подчиненных. Смысл беседы в целом должен сводиться не к оценке личности и действий сотрудника, а к обсуждению мероприятий по устранению проблемы.

Последняя микротема основной части может быть посвящена обоснованию наказания. Если руководитель пришел к выводу, что наказание в этой ситуации необходимо, он должен добиться того, чтобы оно не воспринималось подчиненным как несправедливое, как произвол. Оценка деяния подчиненного должна быть искренней и объективной. Здесь не годятся ни заигрывание, ни запугивание. Решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, понижения в разряде вы не заслуживаете (именно: не заслуживаете), но выговор (строгий выговор, предупреждение, постановку на вид и т. п.) я считаю необходимым вам объявить. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы вас высоко ни ценили (как бы высоко ни ценили другие ваши заслуги), иначе поступить не могу. После этого можно продемонстрировать, что руководителю также неприятен этот разговор, как и подчиненному, но будут ли подобные разговоры происходить впредь зависит только от последнего, например: Пожалуйста, Иван Петрович, избавьте меня на будущее от этих разговоров. Они мне неприятны так же, как и вам. Я прекрасно знаю, что вы работаете без этих срывов. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно и т. п.).... И дальше должно следовать заключение беседы.
Заключение беседы. Любой кадровый разговор должен заканчиваться на положительной ноте. Переходя к заключительному этапу, необходимо это обозначить, например, словами: Итак, подведем итоги… Задача этого этапа – создать благоприятную атмосферу, вызвать желание исправить имеющиеся недостатки.
Если руководитель считает, что для ликвидации проблемы необходимо обучение работника, ему сообщают об этом. Если причина в личных проблемах - предлагают помощь и т. п. Важно, чтобы руководитель не упрощал беседу и не сводил к стереотипу «Заработал - получай!». Важно правильно согласовать с работником программу его дальнейших действий и срок ее реализации. После выполнения намеченной программы необходимо провести повторную беседу, но только с положительной оценкой.
Типичные ошибки в проведении беседы: бестактное перебивание речи собеседника, обрывание его речи на полуслове; неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение; навязывание своего мнения собеседнику; игнорирование или высмеивание аргументов собеседника; грубое отклонение других точек зрения; подтасовка фактов и др.

Кроме перечисленных, в работе с кадрами понадобятся и другие жанры, овладение которыми поможет менеджеру улучшить климат в коллективе, сплотить его для выполнения поставленных целей. Это прежде всего характеристика, мнение, отзыв, похвальное слово, комплимент, критика, замечание, выговор и др.

 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Управление персоналом Дисциплинарные беседы