Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

Собеседование по отбору персонала (интервью)

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (способности кандидата) и будет ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (мотивация кандидата)

«Ни в каких других вопросах менеджеры не терпят так часто неудачи, как при отборе претендентов на рабочее место. Если претендент на руководящую должность закончил престижное высшее учебное заведение с хорошими результатами, производит впечатление умного человека, наделен риторическими способностями, словом, "приятен во всех отношениях", тогда его зачисляют на работу. Как же все просто...».

Основная цель такого собеседования - оценить деловые качества поступающего на работу. Это не всегда просто, поскольку человек ведь тоже готовится к разговору. Следует помнить, что почти каждого можно научить, как удачно пройти собеседование, подавая в выгодном свете те качества и достоинства, которых на самом деле может и не оказаться. Более того, когда достоинства претендентов на должность примерно равны, то успешное собеседование по сути сводится к умению удачно ответить на вопросы интервьюера.

Прежде всего интервьюер должен иметь предварительный словесный портрет искомого работника, т. е. точно представлять себе, кого он хочет нанять (вспомним объявление «Бритиш Петролеум» из параграфа о речи-представлении). В этот портрет включается то, что должно быть обязательно, что желательно и чего не должно быть ни в коем случае. Это могут быть указания на предельный возраст, образование, прошлый опыт, какие-либо особые требования. Например: обязательное условия - возраст до 30 лет, желательно, мужчина (однако если женщина окажется гораздо лучше по остальным показателям, можно взять, но в этом случае обязательное условие - отсутствие маленьких детей). Для того, чтобы интервью прошло успешно, менеджер должен точно представлять себе характер и условия работы на вакантной должности, иметь полное представления о ее особенностях и специфике.
Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т. д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и почему и т. п. После этого можно приступить к самой беседе.
Начало беседы. Вступительная часть беседы занимает примерно 15 % времени и ставит целью создать атмосферу доверия и взаимопонимания. Человек может быть смущен, зажат, и задача интервьюера состоит в том, чтобы разговорить его. Поэтому во вступительной части руководитель говорит больше, чем собеседник, чего потом быть, конечно, уже не может. Во вступительной части могут быть затронуты только нейтральные темы, причем следует избегать негативных оценок и критических замечаний. Демонстрация дружеского отношения и интереса к личности претендента является залогом откровенной и плодотворной беседы.

Основная часть. Обычно в пособиях по деловой коммуникации предлагается лишь бессмысленный набор разнородных советов по организации основной части беседы, из которого нельзя вывести никакого разумного содержания. Ср., например: «Рекомендации к основной части беседы:
1. Готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным.
2. Обращайтесь к собеседнику по имени и отчеству или «уважаемый коллега», там, где это допустимо.
3. Тщательно обосновывайте свои суждения.
4. Не употребляйте многозначных слов или объясняйте, в каком смысле вы их используете.
5. Проявляйте уважение к самому собеседнику, его мнению и интересам.
6. Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «почему», «когда», «как» – это исключает односложные ответы партнера типа «да», «нет».
7. Добивайтесь предельной краткости в изложении своих позиций.
8. Если это не первая встреча с собеседником, то помните об изменениях, которые произошли с тех пор.
9. Обращайтесь к партнеру за советом независимо от его статуса (подчиненный, коллега, клиент…)».
Понятно, что таких советов совершенно недостаточно, и требуется хотя бы примерное описание содержания интервью.
Реже в пособиях предлагаются некоторые практически рекомендации по содержанию беседы, однако они, как правило, довольно кратки и в большей степени касаются организационной стороны, чем речи. Поэтому есть настоятельная необходимость в обобщении и осмыслении всех этих рекомендаций.

Беседа нацелена на сбор таких данных и их трактовку, которые позволили бы оценить качества, которыми обладает претендент на должность. Напомним, что основные направления разговора в этой ситуации - это соответствующие знания, опыт и деловые качества претендента. Если он разумно и связно рассказывает о них сам, менеджеру остается только выслушать и оценить эту информацию, если же он не расположен сам рассказать о себе или делает это недостаточно связно, следует расспросить его об этом. Причем если речь идет о должности референта или пресс-секретаря такое неумение разумно передать информацию должно считаться профессиональным минусом претендента, но если речь идет о должности бухгалтера или инженера-программиста, неумением выражать свои мысли можно смело пренебречь. Важно, чтобы в результате собеседования необходимая информация все-таки была получена.
Итак, претендент сам или в ответ на вопросы интервьюера рассказывает о себе. При этом очень важно слушать его внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление, выпятить свои положительные стороны. Само по себе это не вызывает возражений, однако если задача претендента - представить себя в как можно более выигрышном свете, задача интервьюера - выудить как можно более объективную информацию. Для этого подойдут всевозможные косвенные, зондирующие, уточняющие и провокационные вопросы. Например, напомним, что в речи-представлении рекомендуется сообщить, почему человек обращаетесь именно в это учреждение. Если претендент этого не делает, интервьюер задает вопрос: Что привело вас именно в нашу организацию?, который позволяет выяснить, насколько претендент в курсе дел той организации, где он хочет работать. Важно узнать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Если же претендент показывает отсутствие такой информации, то он случайный человек и ничего кроме самонадеянности и заносчивости не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ на этот вопрос - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо неумение и нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о недисциплинированности и незаинтересованности работать с конкретным руководством и в конкретной организации.
Очень важно выяснить, почему человек вообще ищет работу. Здесь следует обращать внимание на прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, логичность обоснования причины поиска новой работы. Никогда не нужно торопить кандидата с ответом, так как он и сам знает, что большая пауза не «работает» на его имидж. Следует с осторожностью относиться к ответам типа: У меня возникли принципиальные (философские, идейные, теоретические) разногласия с прежним руководством. Ответы подобного рода рассчитаны на мелкие дополнительные, уточняющие вопросы и сущность истинного объяснения может скрываться за мелочами. Ответ типа: Работа, которую мне поручили, оказалась не той, на которую меня брали (или как вариант: не оправдала моих ожиданий) не должен удовлетворять интервьюера. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.
Микротемы, касающиеся знаний и опыта претендента обычно не вызывают затруднений, поскольку являются наиболее объективной частью собеседования. Поэтому здесь можно задать открытые информационные нейтральные вопросы.
Напротив, микротема о качествах претендента является наиболее сложной. Если соискатель сам не склонен выступать с речью, необходимо задать ему вопрос о том, какие стороны в себе он считает сильными. Безусловно, что претендент постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым человеком. Не следует перебивать его в этой части, не следует подвергать сомнению сказанное или выражать другого рода оценки. Важно заставить кандидата подтвердить наличие перечисленных качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы. Например, если он считает, что у него есть организаторские способности, спрашиваем, приходилось ли ему что-нибудь организовывать в жизни и т. д. После этого задаем вопрос: каковы ваши слабые стороны? Этот вопрос не должен смущать ни интервьюера, ни собеседника. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем месте работы. Услышав ответ: Да вроде бы не было; Ничего серьезного не помню; Так, всякие мелочи, нужно сделать вывод, что этот ответ неправильный. В действительности, только оторвавшийся от реальной жизни человек - причем, полный эгоцентрик - может утверждать, что он никогда серьезно не ошибался. Если человек в ответ на такой вопрос перечисляет ничего не значащие мелочи, то он либо очень скрытен (но не может оставить вопрос без ответа ввиду явного вызова), либо считает собеседника недостаточно компетентным руководителем. Обычно кандидат склонен называть такие недостатки, которые логически являются как бы продолжением его достоинств, например: Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения.
Н.Б. Энкельман в этой части интервью считает необходимым задать вопросы со скрытым смыслом с тем, чтобы правильно определить деловые качества претендента. Так, чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справляется с нынешней работой. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, поможет составить представление о стиле его руководства. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы читает регулярно претендент, дает представление о том, каковы его политические взгляды (если это имеет значение для будущей работы). Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет кроме всего прочего, сделать вывод о том, является ли он коммуникабельным или нет. Вообще ответы на подобные вопросы часто содержат информацию в областях, довольно далеких от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, наверняка склонен рисковать и в других сферах деятельности. Если он построил собственный дом, это значит, что он обладает настойчивостью и любит многое делать сам. Если его хобби – филателия, вполне возможно, что он индивидуалист и любит работать один (не в команде). Следует обращать внимание на то, чтобы новый сотрудник по своим чисто человеческим качествам вписывался в уже сложившийся коллектив.

Если это претендент на руководящую должность, то, помимо прочего, нужно выяснить следующие вопросы: Присуще ли ему стремление доминировать? Хочет ли он руководить? Достаточно ли претендент гибок; умеет ли быстро настраиваться на новую ситуацию? Коммуникабелен ли? Может ли успешно устанавливать межличностные отношения или же он является человеком, привыкшим действовать в одиночку? Обладает ли он качествами организатора?
При беседе с претендентом не на руководящую должность следует выяснить: Достаточно ли он точен, аккуратен, исполнителен? Достаточно ли он коммуникабелен? В состоянии ли работать самостоятельно или он может работать только на основании полученных свыше указаний? Каковы его взгляды на эффективное руководство (кого он считает хорошим начальником)?

Чтобы повысить эффективность собеседования по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: «Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы вы сделали по-другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?».

Если интервьюер удовлетворен ответами на предыдущие вопросы и склоняется к тому, чтобы серьезно рассматривать претендента как кандидата на должность, можно перейти к обсуждению ожиданий претендента. Важно узнать о том, как представляет претендент свою будущую работу, какую работу хотел бы (или мог бы) выполнять: согласен ли на командировки, на прием посетителей, на работу в две смены, на какую зарплату рассчитывает и т. п. по мере надобности. Не надо восхищаться податливостью и готовностью претендента выполнять любые поручения и задания. Фраза типа Я могу делать все, что потребуется (поручат, будет необходимо) практически не говорит ни о чем. Редкий кандидат (практически, не подготовленный к собеседованию) выскажет это незнакомому человеку. Целесообразно подвести такого человека к конкретным ответам на вопросы о том, на что он способен. Например, предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Здесь же обязательно нужно выяснить, как он отнесется к требованию руководства учиться, повышать или изменять свою квалификацию, приобретать дополнительную профессию. Даже если в настоящий момент не предполагается отправлять его на учебу, жизнь может поставить вас перед необходимостью предложить ему изменить квалификацию, и хорошо бы заранее выяснить, как он к этому отнесется.
В этой части, в свою очередь, и серьезный кандидат не может не поинтересоваться содержанием своей будущей работы, тем, чего от него ждут именно на данном участке работы. Руководитель не должен уходить от объяснения причины увольнения или перевода на другую работу предыдущего работника, если претендент захочет узнать об этом. Следует точно выяснить также, как будет примерно выглядеть рабочий день, в чем конкретно заключаются обязанности сотрудника, как и кем будет оцениваться работа, каковы возможности для обучения и карьерного роста и т. п.

Если обязанности будущего работника достаточно сложные и разнообразные, можно составить письменную характеристику рабочего места и дать прочитать претенденту. В ней должны быть подробно расписаны требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т. д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать недоразумений, обманутых ожиданий, конфликтов и т. п. Если обязанности более стандартные, можно устно рассказать о них, но умолчать о том, что может потребоваться выехать в командировку или поработать сверхурочно, определенно нельзя.

«К сожалению, "семена" многих конфликтов на производстве закладываются (несознательно, конечно) при первой беседе руководителя с претендентом на должность. В такой беседе нередко руководитель (даже невольно) идеализирует условия, в которых предстоит трудиться новому работнику: это фактически защита им чести мундира, ведь в неурядицах есть и его вина. В результате решение принимается в предположении условий, неадекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя дезинформированным... Не скрывая имеющиеся трудности, следует изложить все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы; обещать (особенно на первых порах) полную поддержку и необходимую помощь. Эту помощь в плане адаптации надо действительно организовать, особенно в первые дни работы новичка».

Эта особенность выходит на первый план и становится наиболее острой, когда речь идет о привлечении ценного для организации сотрудника, поскольку в этом случае интервьюер особенно часто склонен приукрашивать предложение. Однако если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а выйдя на работу, он обнаружил, что не может покинуть рабочее место без разрешения начальника – в организации появился еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем. В этой ситуации важно помнить, что «кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: кого-то привлекает власть, кого-то материальное вознаграждение, кого-то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план».

Во время такой беседы менеджер обязательно должен вести записи. Прежде всего это необходимо для того, чтобы после беседы в спокойной обстановке можно было их проанализировать и сделать вывод о степени пригодности кандидата самому или обстоятельно доложить о своих наблюдениях руководству. Даже если кандидат не кажется перспективным, следует делать записи, чтобы не обидеть человека и не демонстрировать своей незаинтересованности.
Если претендент представляется перспективным, после интервью может быть представлена мотивация – ознакомление кандидата со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т. п., а также сообщены общие аспекты контракта.

Заключительная часть служит своеобразной общей оценкой проделанной беседы, формулированием окончательного или предварительного мнения руководителя. Если претендент не соответствует предъявляемым требованиям, необходимо сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: У меня сложилось впечатление, что эта работа не подходит для вас. Оценка должна быть высказана обязательно в необидной форме, по возможности должны быть сформулированы объективные причины отказа: небольшой опыт руководящей работы, отказ работать в две смены, непрофильное базовое образование и т. д. И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом можно осторожно намекнуть: Мы рассмотрим ваше заявление серьезно или Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз.
В любом случае претендент должен покидать кабинет с ощущением того, что у него состоялась содержательная и стимулирующая беседа, в ходе которой у него была возможность показать себя и представить все сведения, которые помогут принять справедливое решение. Чаще всего интервьюер сам не может принимать единоличное решение в момент беседы, однако оценка должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший беседу сотрудник может забыть важные детали. Как только окончательное решение принято, следует сообщить о нем претенденту, не откладывая в долгий ящик и не ожидая, когда он напомнит о себе вновь.

 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Управление персоналом Собеседование по отбору персонала (интервью)