Психологическое общение в туризме

Раздел II

Лидерство важно изучать, начиная с главы фирмы, который и задает определенную осмысленность работ в организации, формируя ту или иную концепцию ее развития. Поэтому лидерство главы фирмы является прежде всего идеологическим феноменом. Глава фирмы становится лидером тогда, когда формирует определенные ценностные ориентации сознания — стратегические идеологемы¹. Они-то и задают те социальные нормы, которые оказываются необходимыми в регуляции поведения работников. Идеологический феномен лидерства формируется в команде единомышленников, т.е. в среде топ-менеджеров, которые претворяют в жизнь идеологию

главы фирмы. Магистральной целью главы фирмы в новых условиях хозяйствования стала клиентоориентированная переориентация сознания и поведения работников.

В первой половине 90-х гг. российские предприятия переживали болезненный процесс вхождения в рыночную среду. Не все руководители предприятий смогли справиться с этим процессом. Наиболее успешные сумели пройти пять фаз адаптации¹ в изменении своего поведения:

• наведение организационного порядка на предприятии;
• выбор товаров (услуг) с "сильными" потребительскими свойствами;
• создание торговых сетей;
• маркетинговая модернизация управления;
• создание мотивационных систем, обеспечивающих высокий потенциал работников.

Обнаружилось и пять признаков идеологии успешных менеджеров: видение перспективы; опора на собственные силы в поиске внутренних ресурсов; превращение обстоятельств в возможности; акцентировка на конкретных действиях; концентрация на главном. Многие из них пережили кризис 1998 г., выйдя из него еще более усилившимися. Среди них есть и такие, которые вывели свои предприятия на передовые конкурентные позиции и были включены в число 50 наиболее динамично развивающихся предприятий и финансовых структур в престижный каталог "Элита российского бизнеса".

Модели стратегического поведения успешных глав фирм проявились в активном пятифазовом процессе, который и развивался как овладение этими условиями в преобразовательной деятельности команды топ-менеджеров. Все успешные главы фирм, сочетающие в себе роли предпринимателя, управляющего, владельца (совладельца), становились лидерами организации нового образа жизни.

1. Модель стратегического поведения "Порядок". Они начали с увольнения плохо работающих, подворовывающих, оправдывающихся, обманывающих, "выпивох", "пофигистов", набрав тех, кто хотел, мог и стремился работать в соответствии с рыночными требованиями. Они отладили систему финансов, лично контролировали каждый "платеж", поставили задачу накопления капитала, стали во всем экономить, чтобы найти оборотный капитал, перестроили офис и внешний вид предприятия.

2. Модель стратегического поведения "Товар". Они быстро поняли, что главное — не производство, а продажа, что стало очень важным в маркетинговой переориентации их сознания. Тем самым они обрели свободу производить то, что необходимо потребителям. Это привело их к осознанию сравнений своих товаров с теми, которые

были конкурентами на рынке. И тогда, чтобы стать успешной фирмой, они стали создавать маркетинговые отделы, заказывать исследования рынков сбыта, подключаться к информационным сетям, участвовать в ярмарках и выставках, открывать фирменные магазины, закупать импортные технологии, чтобы повысить качество товара, обучать собственные кадры под новые технологии, "раскручивать" свою торговую марку, отбирая "своего" покупателя. Многие из них ориентировались на производство и продажу отечественных товаров и услуг повышенного или высокого качества, вступив в борьбу с конкурентами за продвижение своего товара.

3. Модель стратегического поведения "Сбыт". Успешные руководители — главы фирм — стали активно формировать торговые сбытовые сети методом внедрения в "чужие" магазины, которые становились их партнерами, и методом создания своих торговых площадок, т.е. своих фирменных магазинов, которые становились полигонами для оценки покупательского спроса и на прежнюю, и на новую продукцию. По существу они стали проводить агрессивную маркетинговую политику, комбинируя ценовые скидки, смену ассортимента, работу без обедов и по выходным, апробацию малых партий товаров через фокус-группы и опросы покупателей.

Директора промышленных предприятий (ОАО) отрабатывали эту модель стратегического поведения так: сохранить прежних клиентов любой ценой, вплоть до бесплатного сервиса до продаж, во время продаж и после продаж; определить, кто из потенциальных клиентов платежеспособен; выйти на внешний рынок; укрепить сбытовые службы высококвалифицированными "технарями" и создать им все условия для работы и обучения, поскольку они — главное звено предприятия, обеспечивающее приток финансовых средств; запустить все заработанные деньги на развитие производства.

4. Модель стратегического поведения "Управление". Успешные руководители — главы фирм — стали перестраивать систему управления с подбора управленческой команды, которая могла бы самостоятельно решать поставленные задачи, не боясь заменять тех, кто не вписывался в общую управленческую концепцию. Каждому из топ-менеджеров была предоставлена большая самостоятельность в его "зоне" ответственности так, чтобы генеральный директор (президент) мог сосредоточиться на разработке главных направлений развития и роста фирмы. Было также создано высшее управленческое звено — правление (совет директоров), которое еженедельно обсуждало стратегические проблемы. В системе управления стали активно использовать методы финансового планирования, которые постепенно превратились в основной инструмент согласования интересов различных служб, а затем стали использоваться бизнес-планы, закрепляющие делегирование полномочий и распределение ответственности.

Но никто из успешных руководителей фирм не пошел по пути "холдинголизации", опасаясь, что созданные "дочерние" фирмы

могут стать слишком самостоятельными и неуправляемыми. Они предпочли создавать такие структурные комплексы ("центры прибыли"), которые были автономными, но подотчетными правлению (совету директоров), перед которыми их руковолители должны были ежемесячно защищать свои бюджеты.

5. Модель стратегического поведения "Мотивация". Успешные главы фирм стали отрабатывать новые системы мотивации работников для того, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи. Системы мотивации поведения работников создаются прежде всего как поощрение инициативных и освобождение от тех, кто не может работать по-новому. На основе этой системы привлекаются суперкадры, способные стать лидерами в том деле, которое им поручают. Политика высшего звена управления — Совета директоров — направляется на то, чтобы объяснять работникам все свои "шаги" по обеспечению роста и развития фирмы, увязывая их с образом предприятия будущего: "Какой будет наша фирма в ближайшей перспективе?". Так, например, президент одной торгово-закупочной фирмы определил перспективы ее развития через постановку стратегических целей: "Наступающий год (1999) — тотальное обучение всех ключевых сотрудников по своей специализации; следующий год (2000) — формирование инновационного мышления персонала; третий год (2001) — персонал фирмы во главе с ключевыми сотрудниками должен быть готов принять любой проект". Под эти стратегические цели были выделены из бюджета фирмы необходимые финансовые средства. Возник феномен двоякой мотивации: мотив повышения собственной квалификации сотрудников за счет фирмы и мотив надбавки за улучшение показателей работы в результате такого обучения. Был провозглашен девиз: "Персонал — это и есть наш главный стратегический ресурс!".

Итак, успешные руководители, которые именно поэтому становятся лидерами, отличаются от неуспешных (по мнению исследовательской группы Хаита И., Суворовой И., Агеева С.) тем, что они:

• на фазе "Порядок" — окончательно решают комплекс проблем, позволяющих им сделать дальнейшие стратегические "шаги";
• на фазе "Товар" — выбирают наступательную стратегию в борьбе за потребителя, где главным инструментом этой борьбы является качество, помогающее активно продвигать свою торговую марку на рынках спроса;
• на фазе "Сбыт" — концентрируются на торговле, мотивируя сейлз-менеджеров службы сбыта активнее продавать товары и предоставляя им возможность решительно изменять идеологию ценообразования;

• на фазе "Управление" — формируют команды единомышленников, способных самостоятельно работать "от задачи", т.е. в режиме "обратных связей", но сохраняют реальные рычаги централизованного управления, используя механизм финансового планирования для установления ориентиров делового поведения профессиональных групп;
• на фазе "Мотивация" — стремятся создать высокопрофессиональный коллектив на основе приобщенности работников к усложняющимся целям стратегического развития.

Лидеры — руководители успешных фирм — понимают "успех" как активное овладение условиями внешней среды на основе профессионально развитого и межличностно-сплоченного коллектива. Успешные руководители формулируют прежде всего свои цели в виде образов, с которыми у них ассоциируется желаемый результат, поэтому они и употребляют слово "видение". Они мысленно осуществляют "прорыв" в будущее своей фирмы, и это является для них главным стратегическим мотиватором собственного поведения. Они способны быть лидерами только тогда, когда образ будущего фирмы станет привлекательным не только для команды топ-менеджеров, но и для ключевых специалистов фирмы, а также для всех тех работников, которые связывают свою жизнедеятельность и жизнеобеспечение именно с этой фирмой. На основе этой общей мотивации и формируется корпоративная культура персонала фирмы, где может быть и такой девиз: "Наш клиент — гарантия нашей занятости".

Успешные руководители — директора "постсоветских" предприятий — также отличаются от неуспешных прежде всего тем, что создают новую культуру хозяйствования, которая развивается от консервативных образцов управленческого поведения в советские времена к инновационным и селекционным¹. До 1986 г. на отечественных предприятиях доминировал трансляционный тип культуры хозяйствования, который был мало чувствителен к инновационным моделям поведения. Управленческое поведение руководителей было ориентировано прежде всего на выполнение плана. Административно-экономическая система "задавала" привычные модели поведения, которые в целом были маловариативны.

В период начавшейся перестройки экономики с 1986 г., когда предприятия стали переходить на новые формы и методы хозяйствования (хозрасчет, аренда, аренда с выкупом), привычные модели управленческого поведения уже становились тормозом организационного развития. В этот период возникли многовариативные поведенческие модели руководителя, когда необходимо было глубже погружаться в экономику и организацию производства, отслеживать

появление новых ситуаций, принимать управленческие решения с малопредсказуемыми последствиями. Так и стал зарождаться и развиваться инновационный тип культуры хозяйствования.

В первой половине 90-х гг., когда началось радикальное реформирование экономики и возник "дикий рынок", модели управленческого поведения руководителя стали избирательными. Это привело к возникновению и развитию селективного типа культуры хозяйствования. В этот период, чтобы выжить и развиваться дальше, необходимо было оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и отбирать такие варианты поведения, которые могли стать наиболее эффективными в сложившихся условиях.

Все три типа культуры хозяйствования можно пояснить и так (рис. 7.1, 7.2).

Трансляционная, т.е. та, которая воспроизводит управленческое поведение руководителя проверенным, привычным образом, а его "Я"-выбор слабо откликается на новое.

Рис. 7.1. Модель развития культурных типов хозяйствования

Рис. 7.2. Модели "Я"-выбора типовой культуры хозяйствования