9.2. Временные диапазоны событий

Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой — возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некий враждебный фантом, а если — на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель "тонет" в текучке, тем уже временнóй диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временнóй диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной ранг руководителя и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении.

В стратегических ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замыслов в будущем. В тактических ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное временное соотношение в решении текущих и стратегических проблем. У руководителей высшего уровня оно равно 3/7, а у руководителей низового уровня — 7/3 (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Стратегические и тактические ориентации руководителя:
А — тактические; Б — стратегические

Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения задач перспективного значения, а второй — для решения оперативно-авральных задач. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа такой деловой ценностью становится инициативность и ответственность,

С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интервальный (Дж. Роттер, 1966). Руководитель экстернального типа (см. рис. 9.5) характеризуется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временнóй диапазон такого взлета ограничен: прошлое "висит" на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временнóй диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться.

Руководитель интернального типа (см. рис. 9.6) умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые пришлось ему разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его

опережающее мышление постоянно в работе. Потому-то его временнóй диапазон широкий, наполнен интересными, привлекательными событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив. Именно такой тип руководителя разрабатывает и осуществляет сценарий развития событий, потому что его поведение мотивируется яркими образами будущего.

Рис. 9.5. Экстернальный тип руководителя

Рис. 9.6. Интернальный тип руководителя

В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения руководителей. Интернальность есть базовая психологическая характеристика руководителя высшего звена, тогда как экстернальность является характерной для руководителя, увязнувшего в текущих проблемах. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение руководителей, как они формируются и почему. Это — коренной вопрос психологии управления. Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели.

Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит, он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее

становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, умеющим раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.

Успешные руководители, стремящиеся быть во главе развивающейся фирмы, обладают очень большим самомотивационным ресурсом. Такие руководители создают мир собственного будущего в органическом единстве с будущим своей фирмы. Они высоко оценивают возможность использования событий настоящего ради будущего. Интернальный и экстернальный типы руководителей могут быть изображены на квадрограмме (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Модели интернального и экстернального типов руководителей

Практика консультирования помогает понять управленческие позиции руководителей как психологические феномены. Эти позиции осваиваются руководителями в зависимости от своей собственной системы ценностей. А эта система зависит от того, какие цели ставит руководитель и какие средства он выбирает для достижения успеха, в какой мере совмещает личные цели и цели фирмы по времени и результатам, какой он видит свою собственную перспективу работы в этой фирме, планирует ли свою карьеру, умеет ли оценивать личные успехи и неудачи, делая из этого определенные выводы.

Если исходить из диспозиционной структуры личности "хочу" — "могу" — "надо" — "стремлюсь", то тогда, отвечая на вопрос: "Что я

хочу?", он определит уровень своих притязаний. Отвечая на вопрос: "Что я могу и как?", он взвесит свои реальные и потенциальные личностные ресурсы. Отвечая на вопрос: "Что мне нужно делать?", он оценит уровень своих прошлых достижений, который поможет ему поднять планку будущих достижений. Но все определяется постановкой жизненных целей самому себе: "К чему же я стремлюсь?". Всякая неопределенность между этими установками "снимется" в его сознании и поведении, если в серии этих вопросов к самому себе он найдет необходимые жизненные цели, которые будут концентрировать энергию его делового поведения на ближайшие годы.

Для того чтобы помочь руководителю определить свои жизненные цели и осмыслить свою управленческую позицию ("Ради чего я работаю?"), можно использовать уже имеющуюся методику (Л. Зайверт, 1991). Эта методика применялась после обучающего курса по психологии управления фирмой.

…Один из руководителей акционерной строительной фирмы так описывает формирование своих жизненных целей (табл. 9.2—9.4).

Анализ целей и средств, необходимых для их достижения

Такая детальная разработка своих целевых ориентации дает руководителю очень сильный мотивационный настрой на их реализацию. Это актуализирует его энергетический потенциал, что придает уверенность ему как личности. Он осмыслил свою возможную управленческую позицию в фирме и начал планомерно осуществлять задуманное. Такой руководитель является "ключевой

фигурой", твердо верящей в успех дела, который непосредственно увязан с его личными успехами. Именно такие "ключевые фигуры" и необходимы фирме, если иметь в виду формирование ее целей и ценностей: организационную культуру управления привносят они. Эти руководители имеют внутреннюю устойчивость, что особенно важно в периоды нестабильности фирмы.

Они умеют описывать свои жизненные сценарии, а значит, сумеют разрабатывать и сценарные варианты развертывания событий в фирме и на рынке.

Многочисленные опросы руководителей высшего и среднего звеньев управления в 90-х гг. по авторской методике "Временнóй потенциал" (Ю.Д. Красовский, 1992) выявили преимущественно интернальные типы руководства. Но встречались и такие руководители, временнóе пространство которых было противоречивым, а сценарии будущего развития блокировались втянутостью в текущую работу. Вот, например, один из них (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Модель реальных и желаемых временных ориентации руководителя:

Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Стили управления в менеджменте

Как правильно написать резюме?

Это интересно

Деловое общение

Деловая речь

Книги

Фраза дня

Последние материалы