Управление поведением работников предполагает разработки определенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать прежде всего по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конечным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии — это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого предвидения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое — настоящее — будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарии управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.
Осознанное управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фирмы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением работников: опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники не могут осмыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.
Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а цели подразделения — с целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фирмы, как правило, сами, спуская их "сверху вниз". Работники же должны принять эти цели как руководство к действию.
Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными. С психологической точки зрения цель — это образ конечного результата, который может быть
привлекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их поведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сформулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работниками, выявив их мнения и предпочтения.
Разработка "дерева целей" необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей. Однако при разработке и формулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать; в каком временнóм диапазоне они должны "расположиться", чтобы стать мотивами поведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленческое поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формирования целей фирмы, и в том числе по управлению (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Матрица разработки и формулирования целей фирмы
| № п/п |
Содержательные цели | Временные цели | ||
| краткосрочные (месячные) | среднесрочные (квартальные) | долгосрочные (годовые) | ||
| 1 | По прибыли | Сократить издержки производства | Увеличить товарооборот на 50% | Добиться объема продаж в 450 млн руб. |
| 2 | По заказчикам | Удержать постоянных клиентов | Найти новых заказчиков | Расширить контингент заказчиков на 10-20% |
| 3 | По сфере интересов | Повысить конкурентоспособность товара | Расширить ассортимент | Найти новую рыночную нишу |
| 4 | По росту потенциала фирмы | Переобучить работников | Пригласить новых специалистов | Подготовить высококвалифицированных специалистов |
| 5 | По сотрудникам | Поощрять появление инициатив | Разработать новую систему стимулирования | Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли |
| 6 | По управлению | Выявить основные проблемы | Отладить коммуникации между подразделениями | Сформировать управленческую команду |
| 7 | По поставщикам | Перейти на более дешевое отечественное сырье | Полностью заменить иностранное сырье отечественным | Создать новую систему поставок |
| 8 | По торговым точкам | Заинтересовать торговых посредников | Реорганизовать торговую сеть | Разработать систему торгового маркетинга |
Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию ее развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива. Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.
Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь. Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить на графике как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые "накладываются" на общую стратегическую линию, деформируя ее.
Торгово-посредническая фирма занимается реализацией на российском рынке аудио-, видео- и бытовой техники. Она, как и большинство малых фирм подобного типа, имеет конъюнктурную ориентацию. Это заложено в формулировке основной миссии фирмы — удовлетворение спроса российского покупателя в качественной и относительно недорогой импортной аудио-, видео- и бытовой технике.
Объективные предпосылки, характеризующие состояние окружающей среды на момент создания фирмы:
- малонасыщенный товарами российский рынок;
- неспособность российских производителей удовлетворять спрос покупателей в товарах народного потребления ни в количественном, ни в качественном отношениях;
- принятие государством определенных законов, стимулирующих предпринимательскую деятельность.
Показателем эффективности функционирования фирмы является объем реализованного товара, выраженный в условных единицах — баллах (за 10 баллов принята точка максимально реализованного объема товаров). Такой выбор обусловлен сохранением коммерческой тайны.
Для того чтобы полно и точно определить внешнее положение фирмы, можно проследить на графике все этапы ее существования с момента возникновения и наметить перспективу (рис. 9.1).
Выделим три условных этапа существования фирмы:
- 1-й этап — характеризуется абсолютным и относительным ростом объема реализованного товара;
- 2-й этап — характеризуется максимальными показателями объема продаж и одновременно это — критический этап;
- 3-й этап — неуклонный, хотя и плавный (с элементами стабилизации) спад.
Рис. 9.1. Динамика объема продаж в коммерческой фирме: К — критическая точка существования фирмы
Также необходимо классифицировать проблемы, которые рассматриваются на графике: внутренние (локальные) — их чаще всего можно ликвидировать; внешние (глобальные) — их в большинстве случаев ликвидировать невозможно, но необходимо рассмотреть варианты оптимального приспособления к ним или пути обхода.
Итак, как видно из графика, в первый год развития фирмы возникли проблемы организационного характера, а именно:
I. Кризис стиля руководства — следствие двоевластия в фирме. Был разрешен за счет строгого руководства и концентрации всей власти у одного руководителя.
II. Структурный кризис. Разрешен за счет делегирования полномочий сотрудникам и усиления их ответственности.
III. Кризис контроля. Возник из-за отсутствия четко скоординированных действий и оперативной информации. Частично разрешен за счет координации действий.
IV. Кризис нехватки товара, когда потребитель мог и хотел купить больше, чем могла предложить фирма. Проблема была разрешена путем расширения складских площадей, закупок более крупных партий товара.
V. Проблема оперативности информации как следствие проблемы IV. Была разрешена за счет компьютерной системы (ранее компьютеры не были завязаны в сеть).
VI. Внешняя проблема, связанная с увеличением налогов. Найден выход: двойная бухгалтерия.
VII. Увеличение спроса вновь привело к проблеме недостаточного предложения.
VIII. В связи с явной привлекательностью бизнеса произошло значительное увеличение количества конкурентов.
IX. Последовало насыщение рынка подобным товаром и перераспределение количества потребителей, что привело к затовариванию. Товар оседал на складах. Глава фирмы предпринял следующие шаги. Сделал ставку на постоянных оптовых клиентов (более ходовой товар, система скидок, отпуск товара на реализацию). Начала практиковаться продажа "с колес" в отдаленных районах Подмосковья. Был организован отдел сервисного обслуживания.
X. Параллельно с кризисом затоваривания произошло падение цен.
Планируя будущее фирмы, ее руководство предусматривало поэтапные краткосрочные цели и задачи (увеличение максимальной прибыли за счет значительного превышения цены над издержками), но не предусматривало роста доли рынка и роста организации. Ничего не меняя стратегически, а лишь предпринимая частичные меры, которые можно назвать латанием дыр, руководство не смогло избавить фирму от проблем VIII, IX и X. Они периодически обострялись, определяя падение кривой. Единственное, что смогло руководство, так это оттянуть крах. На графике это падение изображено как плавное, с элементами временной стабилизации.
Из анализа следует, что в фирме возникла острая кризисная ситуация, представляющая собой противоречие между потребностью в разработке стратегии и сроком существования самой организации. Если эта фирма не разработает стратегических целевых ориентиров, то она просуществует до тех пор, пока цена на данный товар и услуги у конкурентов, которые определили долгосрочные цели и задачи, не снизится до отметки общих издержек фирмы. Для руководства фирмы на данном этапе, вероятно, невозможно ничего изменить, поэтому выход один: плавный уход с рынка и свертывание бизнеса.
Управление по целям предполагает разработку событийных сценариев развития фирмы: оптимистического, реалистического, пессимистического. Такая методика нужна прежде всего для того, чтобы поставить цели — мотиваторы поведения работников в нормальных и экстремальных ситуациях, поэтому управление по целям предполагает психологическую проникновенность в мотивацию сотрудников фирмы.
Работа в условно-временнóм графическом поле помогает наглядно изобразить представления руководителей фирм и подразделений, по которым о многом можно судить. Так, например, "позиционированны" представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного акционированного предприятия, попавшего в полосу глубокого спада (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Временнóй график оценки положения предприятий руководителями финансовой службы
