В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.
В инновационной теории, которая возникла в конце 1970-х — начале 1980-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие. Если смоделировать определенное "силовое поле", то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как "сотрудничество — конфронтация" (см. рис. 15.1).
На этом "силовом поле" видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.
Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами, поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.
Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
Рис. 15.1. Изменение диспозиций участников инновационной ситуации
Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше "минусов", чем "плюсов". Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.
Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.
Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.
В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных
коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в "застольных" встречах.
"Силовое поле" нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А. Лузин, 1986). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как "силовые линии" между двумя процессами (рис. 15.2).
Рис. 15.2. Противоречия "силовых линий"
Эти "силовые линии" особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991) выделяются шесть поэтапных способов проявлений их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:
- первый — отрицание и недоверие;
- второй — злость и поиск виновных;
- третий — выгадывание времени и диагностика;
- четвертый — отступление на другие позиции;
- пятый — осознание реальности и подготовка новой программы действий;
- шестой — реализация программы и перегруппировка сил.
В одной из российских фирм эти поэтапные способы поведения были оценены по методике экспертного опроса, где определялась степень проявления каждого из них в поведении главы фирмы при столкновении с неожиданной конкурентной ситуацией. Результаты опроса представлены на рис. 15.3.
Рис. 15.3. Степень проявления поведенческих реакций главы фирмы
На первом этапе поведение определялось установкой: "Не все так уж плохо. Не надо гнать волну", на втором — эмоциональным всплеском: "Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват?", на третьем — рациональной самооценкой: "Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать". Четвертый этап уже характеризовался поиском приемлемой позиции в новых условиях конкуренции. На пятом этапе поведение главы фирмы определилось как его усилия противостоять конкуренции в других рыночных сегментах, а на шестом — воплотилось в усилия по реорганизации внутреннего и внешнего потенциала фирмы
(создание отдела стратегического развития, разработка новых способов привлечения потенциальных клиентов и др.).
Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 1970-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое "силовое поле" можно изобразить на квадрограмме (рис. 15.4).
Рис. 15.4. Инновационные модели "силового поля":
|
