Координационное поведение руководителей может успешно развиваться в высокоразвитых организациях, ориентированных на гибкие структуры управления, где работают руководители-профессионалы и высококвалифицированные специалисты, обладающие большим творческим потенциалом. Именно этот потенциал и требует образования гибких организационных структур для совместного решения сложных задач, где главное внимание уделяется постановке общей проблемы с выходом на конечный результат и формированию принципа "сквозной ответственности" за его обеспечение. В
таких организационных структурах поощряется инициативное поведение работников, формируются целевые группы из представителей разных подразделений, приглашаются консультанты.
Групповые формы работы могут гибко обеспечивать координационное поведение в целом, поскольку их усилиями осуществляется интеграция разнообразных задач организации. Целевые группы бывают трех типов: проблемно-целевые (работают на решение накопившихся проблем, помогая "развязать узлы" на "стыках" подразделений); проектно-целевые (работают на открытие нового бизнес-направления, под которое впоследствии подбираются кадры, или же разрабатывают новое техническое изделие); программно-целевые (создают и помогают внедрять новые комплексные программы развития всей организации).
Целевые группы могут быть временными (решили свои задачи и расформировались) и постоянно действующими (работают по типу японских "кружков качества" или осуществляют внедренческие функции при отработке стратегий развития). Все они организуются в форме матричных структур управления, которые имеют свои особенности в координации поведения работников (Ю. Васильев, 1989).
В матричных проектных структурах целевой группой руководит координатор, который является ведущим специалистом проекта. Он периодически собирает сотрудников для обмена информацией о наработках каждого. Проектная группа работает в индивидуально-групповом режиме. Если же проект сложный, то координацию поведения осуществляют назначенные приказом координаторы, которые работают в функциональных подразделениях, имея в подчинении нескольких работников. Они отрабатывают свою часть проекта именно в подразделениях, периодически собираясь для обсуждения в "сводной" проектно-целевой группе, которую координирует ведущий специалист — руководитель проекта.
Организация поведения работников в проектно-целевых группах может быть тройственной: параллельной, постадийной и повременной.
При параллельной координации руководитель каждого функционального подразделения отвечает за свою часть проекта, а совещания по разработке проекта проводятся всеми ими поочередно.
При постадийной координации каждый из руководителей "своей" части проекта несет ответственность за выполнение работ на определенной стадии, т.е. когда технологический цикл предполагает последовательность разработок сначала одним подразделением, потом другим и т.д.
При повременной координации устанавливается жесткий контроль за общим ходом выполнения работ по проекту, который осуществляет выделенный для этой цели один из топ-менеджеров фирмы. Он является непосредственным куратором проекта, выполняя две
функции: своевременное обеспечение работ по всему фронту в поведенческих "деловых связках" сотрудников и систематическое информирование главы фирмы о ходе выполнения проекта.
Более сложные и масштабные работы осуществляют программно-целевые группы, которые также образуются на основе матричных структур управления. Они могут состоять из функциональных подразделений (например, сбытовое, маркетинговое, конструкторское, технологическое). Их цель — повышение конкурентоспособности нового товара на рынке. Одному из руководителей данных подразделений поручается роль руководителя программы (иногда им может стать генеральный или исполнительный директор). Руководитель программы должен совмещать в себе административные и лидерские качества, а также быть специалистом с предпринимательским мышлением.
На уровне небольшой фирмы программно-целевая группа может быть создана, например, для отработки программы "Стимул". Куратором назначается финансовый директор, определяющий, что делать и когда завершить работу, а руководителем — директор отдела управления персоналом, который определяет, кто из специалистов подразделений будет разрабатывать программу и каким образом группа будет работать под его руководством.
При матричной структуре координации поведения существуют вертикальный и горизонтальный уровни управления. Специалисты-разработчики (особенно в проектно-целевых группах) попадают таким образом в систему двойного подчинения: они подотчетны и руководителю программы, и своему непосредственному начальнику в подразделении, потому что выполняют свою работу и там. Привлекая таких специалистов из разных подразделений, руководитель программы должен обладать гибкими методами управления: его поведение может быть только делегирующим, а не распорядительским. Специалисты же сталкиваются с разнонаправленными векторами управления: административно-поощрительным поведением руководителя программы и официально-распорядительским поведением непосредственного начальника.
Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном месте, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии организации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.
Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразделений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и
тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), высказывают недовольство жестким стилем руководства своего непосредственного начальника, которому совсем не нравится, что "его" специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами работ, за которые он несет двойную ответственность.
На руководителе проекта (программы) лежит большая ответственность за взаимное согласование интересов руководителей подразделений и специалистов. Иногда целевая группа не может собраться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возникать серьезные конфликты, и, чтобы иметь возможность их разрешать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее куратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает. Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены на рис. 17.1.
Рис. 17.1. Критерии оценки противоречий в матричных структурах управления
