---

Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговом доме, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, которую следовало подтвердить, заключалась в том, что "болевые точки" в управленческом процессе торгового дома возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестроится на стимуляцию инициатив и обратных связей.

Таблица 21.4

Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса

Дезорганизующие факторы	Количество баллов
1	2
1. Общие дезорганизующие факторы
Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства	5,5
Детализация указаний	3,2
Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством	6,4
Перегрузка заданиями	2,8
Срочность заданий	5,3
Выдача многих заданий одновременно	3,9
Сложность заданий	2,5
Аритмия	2,3
Неожиданность заданий	2,6
2. Информативные факторы
Неупорядоченность информации, поступающей "сверху"	4,6
Неупорядоченность информации, поступающей "снизу"	1,4
Дефицит необходимой информации, поступающей "сверху"	5,9
Дефицит необходимой информации, поступающей "снизу"	1,2
Скопление информации, поступающей "сверху"	2,1
Скопление информации, поступающей "снизу"	1,1
Искажение информации	2,6
3. Управленческие решения
Запоздалое принятие решений вышестоящим руководством	4,2
Поспешное принятие решений вышестоящим руководством	3
Отмена решений вышестоящим руководством	1,3
Корректировка решений, принятых от вышестоящего руководства	5,3
Ограниченность полномочий в принятии собственных решений	8,5
Подотчетность многим вышестоящим руководителям	7,6

Окончание табл. 21.4

1	2
4. Организация исполнения решений вышестоящего руководства
Безоговорочное требование выполнить задание	4
Постановка в безвыходную ситуацию	3,4
Непринятие встречных предложений, непринятие инициативы	7,2
Вмешательство в сферу моей компетентности	6,2
Требование выполнить то, что не входит в сферу моих прямых обязанностей	5,2
С меня могут спросить за ошибки, допущенные в других подразделениях фирмы	5,7
Нечеткость, неясность указаний	3,8
Передача решений в обход того звена, которым я руковожу	1,1
5. Контроль исполнения решений
Требование переделать задание в связи с новыми указаниями	5,2
Усложненность отчетности	2,2
Навязчивость напоминаний о выполнении заданий	2,1
Ориентация на поиск ошибок	6,1
Настойчивость требований перестроить работу	5,9
Требование выполнить задание любой ценой	5,1

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством (6,4 балла);
• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);
• срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и "наплевательское" отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что управляющий вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:

• дефицит необходимой информации, поступающей "сверху" (5,9 балла);
• неупорядоченность информации, поступающей "сверху" (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей "сверху", может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей "сверху", вероятно связан с тем, что "верхи" закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных секций, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

• ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);
• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);
• корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что "надо делать все так, как я сказал", не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный "заряд", так как руководитель подразделения знает о тонкостях своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятия управленческих решений.

Из ответов на вопрос: "Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?" — было выяснено, что в большинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерческому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менеджеру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.

Ограниченность полномочий в принятии собственных решений оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: "Начальству видней". Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.

Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);
• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);
• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).

То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.

Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей и исполнителей.

Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.

Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, — это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);
• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.

Дальнейший опрос руководителей подразделений помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)

1. "Проблема, требующая разрешения мне понятна" — 4 балла.
2. "Границы моих полномочий зафиксированы" — 4,2 балла.
3. "Руководство не вмешивается в мою работу (особенно по пустякам)" — 4,2 балла.
4. "Моя ответственность за конечные результаты четко определена" — 4,3 балла.
5. "Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт работ" — 4,3 балла.
6. "Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по моему запросу" — 4,4 балла.

Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода делегирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количество голосов набрали следующие факторы:

• отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опрошенных);
• предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);
• инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);
• инициатива "снизу" вообще не поощряется (89%).

В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан вопрос: "Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психологический эффект?". Наиболее часто в ответах присутствовали следующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объявление благодарности (в том числе во время собраний); усовершенствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальными льготами (например, путевками); возможность обучения и стажировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.

Это говорит о том, что управленческий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.

Время является главным ресурсом организационного поведения и самым ценным человеческим капиталом. В деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В непроизводительных затратах времени важно изучать причины его потерь и выявлять методы его экономии. Среди методов, изучающих потери и экономию рабочего времени, наиболее приемлемым является факторный способ его оценивания самими работниками, где балльные оценки значимости того или иного фактора сочетаются с оценками потерь и экономии рабочего времени в минутах. Самооценки рабочего времени по этой авторской методике дают возможность осмыслить проявление собственной работоспособности и зафиксировать на квадрограмме результаты этого осмысления. Полученное изображение (видение) и есть модель временной концепции личности. Это является принципиально новым подходом к оцениванию времени как главного ресурса организационного поведения.

Организационные возможности управления возрастают, если производится регулярная- оценка его дезорганизующих факторов. Эта оценка оказывается возможной в том случае, когда применяется авторская методика опроса сотрудников. В результате разрабатывается общая модель формирования обратных связей с работниками, которая корректируется дополнительными опросами. Так проверяется эффективность управленческого процесса.