Тема 26. Организационнаякультура фирмы Печать

]

Каждая организация представляет собой уникальное социокультурное образование, которое "живет" по собственным внутренним закономерностям, неповторимым нигде. В каждой организации формируется определенный образ мышления и определенные способы поведения работников. Организационная культура представляет специфическую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов, ритуалов, санкций, ожиданий, привычек, которые предопределяют поведение работников и которые отличают их от любой другой организации. Организационная культура — то, чем является организация как социальный феномен. Исследовать организационную культуру чрезвычайно сложно, но можно. В развитых формах основой организационной культуры становятся этические кодексы поведения, которые оказываются ее своеобразной философией.

Впервые понятие "организационная культура" было введено выдающимся отечественным "психотехником" А. К. Гастевым (20-е гг. XX в.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 30-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор. Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на многих крупных и средних предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия (М. Далтон). Особенный интерес феномен организационной культуры вызвал в США и в европейских странах в начале 80-х гг., когда американскими исследователями был "открыт" ее японский вариант, противоположный американскому (Г.У. Оучи, 1984). Применительно к деловым организациям оба противоположных типа национальных культурных особенностей формируют определенные типы организационных культур, которые называются также деловыми национальными культурами (Р.Д. Льюис, 1999).

Согласно Р.Д. Льюису, деловые культуры классифицируются по такому объективному способу измерения объективной реальности, каким является время. Он выделяет три типа деловых культур по национальному признаку:

  • моноактивные (линейно организованная жизнедеятельность и поэтапная организация трудовой деятельности);
  • полиактивные (совмещение во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца);
  • реактивные (организация поведения в зависимости от меняющихся обстоятельств жизнедеятельности).

К моноактивной культуре относятся англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, последовательно и пунктуально организуют свое время. К полиактивной культуре относятся латиноамериканцы и южные европейцы, а к реактивной культуре — представители азиатских стран.

Первой стадией познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей (табл. 26.1). Наиболее типичные противоположности национальных культур — индивидуалистические, групповые и клановые. В советское время существовала коллективистская культура, но она погибла.

Таблица 26.1

Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения


п/п
Американская модель: индивидуализм Японская модель: группизм Арабская модель: клановость
1 2 3 4
1 Индивидуальный процесс принятия решений Групповой процесс принятия решений Процесс принятия решений основан на религиозности — воле аллаха
2 Оцениваются индивидуальные достижения: личная ответственность Оценивается групповая работа: групповая ответственность Оценивается человек, а не его работа: ответственность перед своими руководителями
3 Четкая формализованная структура управления Гибкий неформальный подход к построению структур управления Клановый подход в организации структур управления
4 Четкие формализованные процедуры контроля Неформальные процедуры контроля Общие процедуры контроля
5 Быстрые продвижения в зависимости от способностей Медленное продвижение в зависимости от стажа работы Продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя
6 Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные навыки и инициативу Ориентация при отборе руководителей на способности осуществлять координацию и контроль Ориентация при отборе руководителей на родственные отношения
7 Стиль руководства, ориентированный на индивидов Стиль руководства, ориентированный на группу Стиль руководства, ориентированный на "своих"

Окончание табл. 26.1

1 2 3 4
8 Ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые результаты Ориентация на демонстрацию власти на всех уровнях управления
9 Формализованные рабочие отношения с подчиненными Неформализованные отношения с подчиненными Личные, родственные отношения с подчиненными
10 Делегирование полномочий работникам Полномочиями наделяется вся группа Полномочия, как правило, не делегируются
11 Поощряется проявление индивидуальных инициатив Поощряется проявление групповых, а не индивидуальных инициатив Не одобряется выдвижение инициатив
12 Зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы Зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю

Национальные модели деловых культур оказываются исходными в понимании и изучении организационной культуры как наиболее общего собирательного понятия. Можно считать, что это является первой стадией ее познания, а также очень важно для международного бизнеса, где сталкиваются различные национальные культуры, особенно при слиянии предприятий разных культурных особенностей.

Второй стадией познания организационной культуры является ее зависимость от организационных моделей управления. В теории организации выделяют шесть таких моделей1, которые можно расположить визуально на двух континуумах:

  • "негибкость — гибкость";
  • "жесткость — мягкость";
  • "узость — широта".

Эти модели имеют специфические социокультурные генотипы (табл. 26.2).

Таблица 26.2

Типология организации управления

Единоличная власть главы фирмы Коллегиальная организация власти Командная организация управления Матричная организация управления Проектно-командная организация управления Сетевая организация управления
Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4 Модель 5 Модель 6

Модель 1. Предельно жесткий (бюрократический, технократический и авторитарный) тип управления, где власть главы фирмы монополизирована. Господствуют властные проявления поведения главы фирмы "сверху — вниз". Организационная структура управления выстроена по "пирамидальному принципу, что сковывает инициативу работников, боящихся брать на себя ответственность в решении многих вопросов. В этих условиях возникает политика поиска виновных, гонения на несогласных с решениями руководителя, поощрение угодных, формирование двойной морали, блокировки мотивационного потенциала специалистов. В результате появляются нетворческие продукты труда с устаревшими характеристиками. "Пирамидальная" структура управления:

  • сильно затрудняет комплексное решение задач, порождая нерешаемые "стыковые" проблемы;
  • сковывает маневрирование ресурсами;
  • закрепляет узкую специализацию;
  • централизует всю информацию — начальную и конечную — на руководителя фирмы.

Все это ведет к потере времени, ожиданию команд сверху, нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач над общими; закрытости коммуникаций "снизу", двусмысленности и неопределенности. Глава фирмы распыляется, вникает в мелочи и упускает главное — стратегию развития. Так формируется организационная культура "мыши в норах". Координационное поведение в этой культуре может осуществляться по распоряжению "сверху" и единолично.

Модель 2. В этой модели происходит размывание единоличной власти главы фирмы, который создает команду руководителей высшего звена управления — совет директоров для оперативного решения "стыковых" проблем и поиска различных вариантов

управления. Коллегиальность принятия управленческих решений и работа на конечный результат становятся нормой поведения. Первостепенной задачей оказывается налаживание постоянного информационного обеспечения подразделений каждого руководителя в координации возникающих проблем с другими подразделениями. Происходит постепенное делегирование полномочий и распределение ответственности "сверху — вниз". Возникает координационный ресурс, действующий в высших эшелонах власти, который помогает более оперативно решать общие проблемы фирмы. Однако бюрократизация коммуникаций "сверху — вниз" во многом блокирует "низовые" обратные связи. В этих условиях начинает формироваться организационная культура "белых воротничков".

Модель 3. Эта модель появляется тогда, когда условия рыночной конкурентной среды диктуют более оперативное решение проблем. Возникает потребность решать проблемы между подразделениями в более автономном режиме, поэтому создаются проблемно-целевые команды из сотрудников разных подразделений, которые, как правило, являются временными. Они создаются на определенный срок для решения:

  • наболевших проблем подразделений;
  • назревающих проблем;
  • перспективных проблем.

Руководителями таких проблемно-целевых команд могут быть назначенные главой фирмы ответственные лица:

  • ведущие специалисты, которые оказались инициаторами ускоренного решения наболевших проблем;
  • руководители подразделений, расширяющие свое влияние в решении проблем, мешающих им работать продуктивно;
  • директора служб, решившие перестроить систему коммуникаций в каких-то "болевых точках" (например, директор службы маркетинга).

Обсуждение проблем происходит на заседаниях проблемно-целевых команд, а решения, которые принимаются на них, выносятся в высшие эшелоны власти — на совет директоров. Руководители таких команд имеют небольшую власть, но они уже "пробивают" бюрократическую структуру управления, делегируя полномочия "снизу — вверх". Однако это еще не значит, что решение "сверху" будет принято так, как замыслили руководители этих команд. Но это уже формирование организационной культуры "восходящих коммуникаций", которая разрыхляет бюрократизированную структуру управления, подготавливая переход к полной матричной организации. Эволюцию к размыванию жестко стабильных организационных моделей можно изобразить на квадрограмме (рис. 26.1).

Рис. 26.1. Жесткие организационные модели управления (1, 2, 3) с ориентацией на стабилизацию устоявшихся образцов поведения

Модель 4. Эта модель формируется уже как официально оформленная матричная структура управления, объединяющая функциональные и производственные звенья управления в рамках проектно-целевых и программно-целевых команд, работающих на долговременной основе. В этих командах сотрудники исходят из необходимости увязать цели и задачи своего подразделения с общими целями и задачами фирмы. Сотрудники официально находятся в двойном подчинении. Их руководителю делегируются двойные полномочия:

  • часть полномочий от главы фирмы;
  • часть полномочий от руководителей функциональных и производственных подразделений.

Он должен эффективно использовать кадровые ресурсы для решения "стыковых" проблем. Его двойной статус, с одной стороны, помогает ему это делать, а с другой — затрудняет эту работу, так как у него появляется много рисков в условиях повышенной оперативности. Матричная структура означает возникновение принципиально иной, чем бюрократическая, организации управления, где появляется организационная культура "перекрестных коммуникативных звеньев".

Модель 5. В этой модели работа ведущих специалистов разных профилей концентрируется на создании проектных подразделений под выделенные инвестиции. Руководителю проекта

предоставляются большие полномочия для творческой реализации замыслов в том подразделении, которым он начинает руководить. Он обеспечивается необходимыми ресурсами и сам создает творческий ресурс своей команды, которую формирует из единомышленников, заинтересованных в реализации замысла. В организации сохраняются функциональные подразделения головного офиса фирмы (холдинга), но они только контролируют деятельность проектных подразделений. В этих подразделениях формируются определенные нормы творческого поведения, ценностные ориентации, настроенность на оправдание ожиданий, особый временнóй ритм и темп развертывания событий, определенный диапазон контактов, специфический ролевой репертуар команды: "генератор идей" — "критик" — "аналитик" (интеллектуальный набор ролей); "советник" — "специалист" — "инноватор" (апробативный набор ролей) и др.

В проектных подразделениях работают прежде всего творческие личности, которых можно классифицировать по следующим позициям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формулируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае "сбоя" они быстро находят новый вариант); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки (А.Н. Лук, 1978). Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в проектной команде. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты. На этой основе формируется организационная культура "творческих групп", полностью раскрывающая мотивационные ресурсы всех и каждого в синергетических эффектах деятельности.

Модель 6. Эта модель является организацией нового типа, которая возникла как реакция на быстро изменяющиеся условия жизнедеятельности фирм (М.М. Чучкевич, 1999). Сетевая организация построена на саморегулировании внутренних и внешних бизнес-процессов. Так, например, стандартный набор основных процессов производства и распределения функций в компьютерной индустрии такой: компоненты (35%) → дизайн (5%) → сборка (15%) → маркетинг (10%) → продажа (30%) → сервис (5%). В этой технологической цепочке каждый бизнес-процесс может существовать самостоятельно в виде смежных фирм. Они-то и представляют собой сетевую организацию. В этом случае сетевая организация — горизонтально интегрированная система. Но есть и другой способ сетевых организаций: вертикально интегрированных. В этом случае общее руководство осуществляет корпоративный центр, который координирует добровольно вошедшие в сеть самостоятельные фирмы, совмещая индивидуальные интересы руководителей этих фирм с интересами интеграции, устойчивости организационной сети в

целом. В Японии, например, устойчивость сетей финансово обеспечивается перекрестным владением акций.

Сетевой принцип организации управления обладает и специфической организационной культурой, признаки которой таковы:

  • относительная независимость фирмы;
  • множественность лидеров сети;
  • изменяющиеся системы лидерства в каждой фирме в зависимости от ситуаций;
  • объединяющая фирмы цель;
  • добровольность вхождения в сеть;
  • множественность уровней взаимодействия. Главной идеологемой сетевой организационной культуры является принцип конкурентного сотрудничества. Главный экономический выигрыш — совместное использование всех ресурсов сети.

Эволюцию перехода к сетевым организациям управления можно представить на квадрограмме (рис. 26.2).

Рис. 26.2. Мягкие организационные модели управления (4, 5, 6) с ориентацией на гибкость поведения

Третьей стадией познания организационной культуры является терминологическая прозрачность изучаемого феномена. Социокультурную среду можно описывать в терминах "организационная субкультура" (подразделения фирмы) или "корпоративная культура" (разветвленные фирмы; холдинги, сетевые организации), где могут

быть общие нормы поведения, ценностные ориентации, представления и образцы поведения.

В тех или иных подразделениях фирмы (компании) возможны разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные хищения в пищеблоках, приворовывания в барах, ресторанах и др.). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные образы мышления и поведения работников. Поэтому понятие "корпоративная культура" несет в себе некий объединительный смысл: "Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, которые предписаны всем". Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания, поэтому она может формироваться и на конструктивных факторах, и на факторах деструктивных как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает. Видение степени развитости корпоративной культуры в ее соотношении с организационными субъектами изображены на рис. 26.3 и 26.4.

Рис. 26.3. Модель доминантной корпоративности холдинга: А—Е — подразделения дочерних фирм со слабо выраженными субкультурами