Комплексные исследования и разработки моделей поведения работников начались в отечественной истории в 70—80-х гг. прошедшего столетия. К этому времени энергия послевоенного трудового энтузиазма сотрудников предприятий уже иссякла. Теперь главным фактором в обеспечении их трудовых усилий становится совершенствование системы управления предприятиями и стройками на основе новых научно-практических подходов. На передовых предприятиях стали разрабатываться модели управления поведением рабочих, основанные на выяснении их зависимости от конечных результатов и характера оплаты. Уже тогда зарождался и созревал опыт объединения соисполнителей совместной трудовой деятельности таким образом, чтобы учитывать их различные интересы путем корректировки оплаты по конечному результату, т.е. материальное стимулирование разных групп рабочих (ремонтников, станочников и др.) было поставлено в прямую зависимость от того, насколько они взаимодействуют между собой, добиваясь конечных результатов.

Это и было проявлением комплексного подхода к управлению разными трудовыми группами рабочих, включенных в единую "технологическую цепочку". Такой подход давал возможность не только быстро разрешать возникающие конфликтные отношения на "стыках" между разными исполнителями единого "фронта работ", но и формировать принципиально новые отношения между ними, т.е.

отношения сотрудничества, что является главным эффектом любого организационного управления. В то же время между бригадами важно было обеспечить соревновательный принцип. Эта управленческая модельсоревновательного сотрудничества отрабатывалась в 60—70-е гг. на многих предприятиях, но на многих из них так и не смогла по-настоящему "заработать" из-за дефектов управленческой системы организации производства.

Начиная с 60-х гг. большинство прикладных исследований в психологии и социологии было направлено на более глубокое понимание взаимоотношений работников в трудовых коллективах. В этот период уже начинают формироваться эмпирические основы промышленной социальной психологии, психологии труда, инженерной психологии, а также социологические исследования и разработки по изучению эффективности трудовых усилий работников промышленных предприятий, что создавало необходимые предпосылки для развития отечественного направления социологии организаций. Основой этих разработок в социологии стала в 70-х гг. практика социального планирования, определяющая пути развития трудовых коллективов по показателям, направленным на преодоление дезорганизующих и демотивирующих факторов поведения рабочих. Улучшение таких показателей (условия труда, характер труда, организация труда, "стыковка" служб обеспечения труда, нормирование и оплата труда, охрана труда и повышение его производительности) становилось главным направлением изучения в прикладной социологической науке. Пионерами этого направления были С.С. Фролов, Н.И. Лапин, Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова и др.

В 70-х гг. остро встает задача отработки методологических основ исследований и разработок заводских психологических, социально-психологических и социологических служб, которые выполняли локальные заказы высшего руководства предприятий. Огромное количество накопленных фактов, результатов опросов, наблюдений, экспериментов, методических инструментариев прежде всего по изучению удовлетворенности рабочих нуждалось в серьезном осмыслении со стороны ведущих центров страны: Института психологии АН СССР и Института конкретных социологических исследований АН СССР, основанного в 1968 г. Поэтому 70-е гг. можно считать периодом более осмысленного подхода к изучению проблем организационного поведения в рамках управления трудовыми коллективами¹.

В 70—80-х гг. стали развиваться тренинговые формы обучения хозяйственных руководителей (Л.А. Петровская и др.) и игровые способы обучающего консультирования: организационно-деятельностные (Г.П. Щедровицкий, B.C. Дудченко, С.Н. Железко и др.) и ансамблевые (Ю.Д. Красовский). Комплексный подход к изучению социопсихологической проблематики управления был осуществлен автором этого обзора в системной разработке ансамблевых деловых игр, в которых отрабатывалась координация всех главных подразделений тех предприятий, где проводились эти деловые игры. Итоговым результатом каждой такой игры было формирование делового сотрудничества руководителей смежных подразделений. Деловые ансамблевые игры проводились методом естественного эксперимента, который включал и частные экспериментальные отработки. Этот метод игрового эксперимента описан в моей книге "Мир деловой игры" (М.: Экономика, 1989), а также в журнале "Социологические исследования" (1992, № 11, с. 82—93). Впервые системный подход в организации совместного группового и межгруппового поведения работников был применен в деловой игре "Сотрудничество" на Уфимском телефонном заводе им. С. М. Кирова в 1979 г.

Все это создавало серьезную организационно-методическую базу для развернувшихся в 70—80-е гг. научно-практических исследований, деловых игр и внедренческих разработок, особенно в связи с назревающей необходимостью перестройки управления народным хозяйством. На рубеже 70—80-х гг. уже возникло противоречие между новым содержанием организационного управления и старыми административно-бюрократическими методами руководства. Это новое содержание организационного управления проявилось в двух основных аспектах.

Первый аспект отражал перестройку социологических, социально-психологических и психологических служб предприятий, многие из которых стали переходить от помощи в решении локальных задач организационного управления к комплексному, учитывая требования времени.

В конце 70-х — начале 80-х гг. в "Психологическом журнале", в журнале "Социологические исследования", а также в журнале "ЭКО" публикуются статьи о работе социологических, социально-психологических и психологических служб на предприятиях. В 80-х гг. появляется первая комплексная публикация о работе социально-психологической службы производственного объединения "Курганприбор". Инициатором подготовки этих публикаций (книги и сборника статей) был его генеральный директор, кандидат психологических наук Е. В. Таранов¹. Кураторы данной работы —

зам. директора Института психологии АН СССР Ю.М. Забродин и зав. кафедрой социологии и психологии управления Московского института управления им. С. Орджоникидзе А. В. Филиппов.

Второй аспект отражал потребность изучения формирующихся бригад нового типа. В 70—80-е гг. осуществлялось повсеместное распространение бригадных форм организации и стимулирования труда после успешного опыта их внедрения на "Уралмаше" и Калужском турбинном заводе. Эти производственные бригады подразделялись на следующие виды¹: специализированные, выполняющие технологически однородные виды работ; комплексные, выполняющие комплекс технологически разнородных, но взаимосвязанных видов работ и объединяющие работников разных профессий; сменные, включающие работников одной смены (специализированные или комплексные); сквозные, включающие работников двух-трех смен, работающих на одном и том же оборудовании в каждой смене; укрупненные, включающие работников в технологически законченный цикл работ и состыкующие разнородные работы, выполняемые различными профессиональными специалистами (рабочими, инженерами, организаторами проектов); хозрасчетные, для которых установлена общая и персональная ответственность работников за рациональное использование материальных и энергетических ресурсов и введено поощрение за их экономию на основе определенных норм расхода и учета; подрядные, т.е. выполняющие работу по договору, который предусматривает определенные количественные и качественные показатели конечных результатов работ, подлежащих оценке и оплате. Этот договор, как правило, предоставлял коллективу бригады самостоятельность в выборе конкретных форм организации труда: гарантированный размер оплаты труда за достижение конечного результата независимо от трудозатрат и фактической численности рабочих; взаимную материальную ответственность рабочих бригады и администрации за выполнение условий подряда.

Разнообразие этих бригад было обусловлено усложнением технико-технологической оснащенности предприятий и возрастающей потребностью в поиске оптимальных вариантов организации индивидуальных и групповых усилий работников. Отсюда остро встала проблема изучения их мотивационной структуры в экспериментах по организации бригадных способов управления групповым поведением. Важно было найти оптимум:

• в пространственной "состыковке" трудовых операций;

• во временнóй синхронизации трудовых усилий рабочих. Главной задачей в этой связи стала необходимость разработки моделей согласованных управленческих взаимодействий "руководитель — коллектив"¹.

Отсюда можно констатировать, что в 80-х гг. возникла многогранность исследовательского поиска именно в сфере организационного управления на производстве. Главной тенденцией в этой связи стало описание и изучение деятельности хозяйственных руководителей разных управленческих должностей.

Наиболее значительным научно-практическим исследованием 80-х гг. является комплексное изучение бригадных форм организации труда (рук. Е. В. Шорохова и А.Л. Журавлев), которое было выполнено исследовательской группой в рамках проекта Института психологии АН СССР. Именно в этом исследовании впервые был раскрыт мотивационный потенциал бригад в совместной деятельности работников (В. Г. Асеев, А.П. Шахова, 1987). С точки зрения понимания организационного поведения это имеет большое значение, поскольку они изучали структуру мотивации труда рабочих бригад по отношению: к работе; к требованиям мастера; к требованиям коллектива бригады. Тем самым исследователи вышли на конкретное объяснение поведения рабочих в конкретных условиях.

В первичной диагностике рабочих (Красногорский механический завод) по критерию "время обработки деталей" выявились три их мотивационные ориентации (сдельная оплата плюс премии). Одни рабочие сильно снижали время обработки деталей по сравнению с нормой (работали быстрее, чем требовалось). У них преобладал мотив "заработок": экономя время обработки деталей, рабочие делали их больше по количеству, но в спешке допускали и больше брака. Другие устанавливали себе время обработки деталей или по норме, или немного больше. У них преобладал мотив "качество". Третьи снижали время обработки деталей до положительной

нормы, тем самым увеличивая выработку деталей и в то же время не ухудшая их качества (норма — оптимум). У них преобладал мотив "выполнить производственный план".

После этого исследователям важно было понять, как распределятся выборы рабочих с точки зрения их ориентации на коллективные цели, а также по их отношению к 15 управленческим требованиям мастера. Те рабочие, которые были ориентированы на коллективные цели (43 человека), выделили 4—5 требований мастера как необходимые для исполнения лично ими, а те, кто, не был ориентирован на эти цели (17 человек), выделили 1—2 требования мастера, которые они исполняют дично как необходимые. Выявилась зависимость: ориентированные на коллективные цели считают для себя необходимым выполнять лично треть требований мастера, а неприемлющие эти цели, как правило, не выполняют и его требования.

В результате были выделены критерии группировки мотивов и основания для "разбивки" рабочих на четыре группы.

На основе дальнейшего анализа исследователями выявлены следующие особенности групповой мотивации труда.

В первой группе она определяется такими двумя мотивационными основаниями:

• "оценка деятельности другими"; "одобрение товарищей"; "уважение в семье"; "выполнить долг перед семьей"; "желание получить поощрение, награду";
• "производственная успешность".

Во второй группе мотивация труда включает основания:

• "выполнение долга перед коллективом, руководителями, семьей";
• "профессиональное совершенствование"; "гордость за свое профессиональное мастерство", "изготовлять продукцию высокого качества".

В третьей группе мотивация труда также имеет два основания:

• "оценка деятельности другими" (в семье, в коллективе, руководителями);
• "интерес к процессу труда", "достижение конкретных производственных целей", т.е. выполнение плана.

В четвертой группе мотивация труда основывается на:

• "долг перед семьей, коллективом, руководителем";
• стремление достичь конкретные производственные цели".

В этих исследованиях В. Г. Асеев и В. Г. Шахова обнаружили, что существуют определенные взаимозависимости (корреляции) косвенных мотивов (основание "а") и прямых мотивов отношения работников к труду (основание "б"). В группе I мотив "выполнить долг перед семьей" более значим, а в сочетании с мотивом "производственная успешность" он дает самый высокий коэффициент

корреляции, а значит, образует такой мотивационный комплекс, который и является ведущим в трудовом поведении рабочих этой группы. Для них логика мотивации проста: "высокий заработок — это количество произведенных деталей".

Однако в группе II косвенный мотив "гордость за свое профессиональное мастерство" оказался наиболее взаимосвязанным с другими, как бы "пронзая" их. В то же время, в этой группе обнаружилась и вторая взаимосвязь мотивов: "изготовлять продукцию высокого качества", который ассоциировался со скрытым мотивом "больше заработать". Психология вовлеченности скрытого мотива такова: "высокое качество — высокий заработок".

В группах III и IV "магнитами", притягивающими остальные мотивы, являются прямые мотивы, которые отражаются в сознании как требования мастера: "не сорвать выполнение производственного плана". Такой же мотивационный комплекс оказался и в группе IV, где прямой мотив "достичь конкретной цели" стал ведущим по сравнению с долгом по отношению к семье, товарищам по работе и требованиям руководителя.

Значит, преобладающий в деятельности тот или иной мотив определяет структуру мотивации как иерархическую, направляя поведение работника на достижение конечных результатов. Например, мотивационный комплекс "выполнить долг перед семьей" конкретно выражается в стремлении к высокому заработку. В погоне за ним рабочий изготавливает большое количество деталей, но нарушает технологические требования норм их обработки по времени. Однако в семье он получает моральную поддержку как заработавший больше денег, что подкрепляет его поведение. Это — проявление морально-психологического парадокса его сознания, когда цель достигается любыми средствами, будучи морально одобрена. В данной ситуации "срабатывает" еще один скрытый, не обнаруженный в исследованиях мотив: "выгода". Он-то на самом деле и является образующим весь мотивационный комплекс такого поведения.

Если рабочие ориентированы и на оценку своих результатов, то важно знать иерархию их оценочных предпочтений: чья оценка (товарищей по работе или руководителя) для них более значима? В проведенном исследовании было установлено, что наиболее сильным поощряющим эффектом является для рабочих благодарность начальника цеха в приказе, а наиболее сильным наказанием — выговор начальника цеха и тоже в приказе. Более эффективными отмечены моральные поощрения и осуждения на рабочих собраниях, а не высказанные лично руководителем или товарищами по работе. Это значит, что в сознании рабочих представлены и другие мотивы эффективного выполнения работы: мотивы санкциональных ожиданий, имеющие отсроченный подкрепляющий эффект. Сила их

"задействования" зависит от выбора способов поощрений и осуждений, т.е. от публичности ожидаемых оценочных санкций.

Однако процесс мотивации имеет еще один "разворот": насколько требования руководителя становятся мотивами, дополнительно регулирующими поведение рабочих? Из 15 требований мастера к рабочим, зафиксированных в исследованиях, 6 являются обязательными ("беречь оборудование"; "не нарушать технологических нормативов к размеру деталей"; "тщательно налаживать станки"; "выполнять план"; "не совершать прогулов"; "курить в отведенных местах"), а остальные — скорее рекомендательными ("не опаздывать на работу"; "экономить сырье"; "проводить почасовой контроль"; "не уходить с работы преждевременно" и др.). Пять основных требований прямо подкрепляются моральными и материальными поощрениями и наказаниями, а выполнение таких, как "беречь оборудование" и "тщательно налаживать станки", непосредственно влияет на производительность и на возможность получения более высокого заработка в качестве премии при сдельной оплате труда. Но мотив "выполнение плана" в целом, оказывается более значим для работников, так как они чаще поощряются и наказываются за выполнение плана, чем за качество обработки деталей. Выходит, что поощряют в рабочих, то и получают на выходе.

В группе I большинство работников считают необходимым выполнять такие требования: "беречь оборудование", "не нарушать технологических нормативов к размеру деталей", "выполнять план". Это требования, выполнение которых обеспечивает рабочим наибольший заработок, а невыполнение влечет штрафные санкции рублем. Выполнение этих требований зависит еще и от того, какое из них легче обнаруживается и чаще наказывается, а какое контролируется труднее. Те требования, которые слабо поощряются или не поощряются вообще, оказываются для них только как желательные. Работники этой группы в большей степени принимают требования как личностно-значимые, выполнение которых определяет их заработок.

В группе II большинство работников считают, что необходимо выполнять те требования, которые связаны с серьезными нарушениями трудовой дисциплины, а также технологические, которые непосредственно определяют качество продукции. Эта группа в большей степени, чем первая, ориентирована на выполнение требований, предъявляемых коллективу и связанных с мотивами морального долга и профессионального совершенствования.

В группе III большинство ее работников считают, что необходимо подчиняться требованиям "выполнять план" и "беречь оборудование", поскольку это способствует достижению конечных результатов: готовая продукция — оплата. Желательными требованиями для рабочих являются те, которые определяют высокое качество продукции. Необходимыми являются требования, ориентированные

на оценки товарищей по работе и оценки руководителя, а также те, которые направлены на выполнение плана.

В группе IV большинство работников считают необходимыми только те требования руководителя, которые соответствуют мотивам долга перед коллективом и руководителем, и те, которые связаны непосредственно с достижением производственных целей.

Таким образом, мотивы — отклики на требования руководителя — оказываются личностно-значимыми в сознании рабочих лишь в том случае, если они согласуются с преобладающими мотивами их производственной деятельности.

В исследовании авторы предлагали оценить силу 12 поощрительных (материальных и моральных) санкций и 41 вид наказаний (материальных и моральных), которые реально применялись в бригаде.

Оказалось, что в группе I слабо оценивается премия за высокое качество продукции, поскольку это мало согласуется с ведущим комплексом мотивов "долг перед семьей — производственная успешность", а также с ориентацией на оценку товарищей по работе.

В группе II слабо оценивается премия за выполнение плана, поскольку там "срабатывает" мотивационный комплекс "профессиональная гордость — высокое качество". Самое сильное поощряющее воздействие оказывает на них благодарность товарищей по работе, что соответствует их косвенному мотиву "выполнение долга перед коллективом".

В группе III и IV, где сильны мотивы оценки ("оценки моей деятельности другими" и "долг перед семьей, коллективом, руководителем") личностно-значимыми оказались такие моральные поощрения, которые становятся известны коллективу бригады.

В исследованиях было установлено, что более сильными являются позитивные санкции, связанные с доминирующими мотивами.

В. Г. Асеев и В. Г. Шахова изучили также, насколько влияет на групповую мотивационную сферу применение тех или иных оценочных санкций за высокие достижения и за совершение проступков. Оказалось, что влияет на мотивацию прежде всего частота их воздействия. Предвидение обязательности оценочных санкций коррелирует с мотивационной структурой рабочих, усиливая позитивное проявление поведения и блокируя возможность нежелательных его отклонений.

Важная зависимость была обнаружена между применением оценочных санкций и степенью их эффективности. Они оказываются эффективными, т:е. переживаются как личностно-значимые, если соответствуют совершенному делу, что воспринимается как справедливое или нет. Выяснилась и такая зависимость: существуют

определенные "границы эффективности" их восприятия рабочими, особенно штрафов и премий. Эта проблема двуедина: какая нижняя и верхняя граница премирования, когда премия будет оцениваться рабочим как справедливая? Какая нижняя и верхняя граница штрафов, когда штраф будет оцениваться рабочим как взысканный "по делу"? Исследователи вышли на определенные "пороги восприятия", ниже которых премии и штрафы неэффективны. Оказалось, что величина "границ восприятия" прямо зависит еще и от преобладающих мотивов поведения рабочих. А поэтому нужно учитывать и это важное соотношение.

Краткие итоговые выводы

Отечественные разработки дисциплины "Организационное поведение" имеют более чем двадцатилетнюю историю, поскольку начались с 1974—1976 гг. введением курса "Социология и психология управления" для управленческого персонала высшего и среднего звена, а также для студентов. Поэтому переход к новой учебной дисциплине был подготовлен основательно. Однако на практике профессиональным разработчикам этой дисциплины пришлось столкнуться с американской парадигмой ее подготовки. Различные подходы к осмыслению дисциплины "Организационное поведение" выступают в парадигмальных контрпозициях "Эрудиты" и "Творцы".

Эта дисциплина в отечественном варианте успешно прошла апробацию в головных вузах страны в отделениях магистратуры, что помогло разрабатывать ее дальше. Методическое обеспечение учебного материала этой дисциплины представлено визуальными конструктами, которые дают возможность осуществлять быструю экспресс-диагностику в различных моделях видения управленческих ситуаций. Визуальное моделирование ситуаций организационного поведения является способом эффективного обучения слушателей и студентов, позволяя чрезвычайно активизировать учебный процесс. Это подтверждается и теми оценками, которые дают слушатели международной бизнес-школы информатики (MBI) Государственного университета управления и те слушатели, кто обучается в школе магистров экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, а также студенты магистерского отделения факультета международного бизнеса и делового администрирования МГИМО при МИД Российской Федерации. Таким образом, учебный материал курса имеет свой познавательный инструментарий, апробированный в трех престижных вузах России.

Учебная дисциплина "Организационное поведение" имеет свой национальный генофонд, который создавался отечественными исследователями 20—50 гг. в XX в. Многие исследования и разработки, в том числе и фундаментальные открытия российских ученых,