То или иное содержание обратных связей "от клиента" задает первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т.е. то, от чего уйти и к чему

прийти. Именно это сопоставление и открывает первичные мотивационные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотивационные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку ключевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и становятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры развития приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотивации поведения оказывается замкнутым.

Для того чтобы "заработала" кольцевая модель мотивации поведения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.

Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленников в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать "локомотивом" мотивационной мобилизации всего персонала в реализации ключевых факторов успеха. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние угрозы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.

Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализированные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой "дочерней" фирмы холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистами — штабными работниками, т.е. независимыми экспертами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.

В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей

покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая "заделы" на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.

Глава фирмы и его штаб, выбирая стратегию имиджевой реорганизации управления, должен представить персоналу головного офиса холдинга данные о том, как удовлетворяются потребности заказчика в каждом из сегментов. Если продолжить развитие предыдущей консалтинговой ситуации, то образец представления этой информации может быть таким, как на рис. 10.3 и 10.4.

Рис. 10.3. Модель-1 удовлетворения потребностей заказчика в сегменте "Д"