Раздел III Диспозиционная система организационного поведения Печать

Раздел III

Диспозиционная система
организационного поведения

Тема 13. Диспозиционные
управленческие отношения

Диспозиция (от лат. disposito) — расположение, размещение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предвидеть, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, заинтересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой — тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это — очень сильная управленческая позиция. А если он таковым не является, то тогда его управленческая позиция основывается на власти. Она тоже может быть сильной, но в этом случае подчинение топ-менеджеров главе фирмы оказывается добровольно-принудительным, а поведение основывается на осознании необходимости.

Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в "коммуникативном пространстве": "Кто меня поддержит? Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто

будет категорически против? Кто выразит сомнения?". Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 13.1). Одни из них ориентированы прежде всего на отработку внешних связей фирмы, а другие — на отработку ее внутренних связей.

Рис. 13.1. Два типа управленческих позиций руководителей:
А — руководитель предпринимательского типа
Б — руководитель административного типа

Для руководителей этих типов характерны и разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то

же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает прежде всего за организацию бизнеса, а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 13.1) для выполнения работ.

Таблица 13.1

Управленческие позиции руководителей

№ п/п Предпринимательский тип
руководства		 Административный тип
руководства
1 Участие в деле фирмы личным капиталом Наём в фирму для организационной работы по направлениям
2 Сильная личная ориентация Ориентация на деловой успех подразделения
3 Отработка внешних связей как главное Отработка внутренних связей как главное
4 Свобода маневра вне фирмы Свобода маневра внутри фирмы
5 Рисковое деловое поведение Минимизация рисков в организационном поведении
6 Ответственность за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами Ответственность за работу перед нанимателем и руководителями фирмы
7 Очень большая величина деловой ответственности Очень большая величина административной ответственности
8 Переживание ответственности, которое облегчается верой в себя Переживание ответственности, которое облегчается верой в работников-специалистов
9 Амбициозность по отношению к работникам Терпимость по отношению к работникам
10 Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют направления деятельности Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам
11 Привычка работать в условиях неопределенности Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников
12 Вера в свои исключительные способности Вера в необходимость сотрудничества
13 Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем-то и совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 13.2).

Таблица 13.2

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме

№ п/п Индивидуально-частная собственность (менеджер -владелец) Паевая или акционерная собственность (менеджер-совладелец) Различные формы собственности (наемный менеджер)
1 Обладает всеми внедолжностными полномочиями в принятии управленческих решений Обладает частью внедолжностных полномочий в принятии управленческих решений Обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений
2 Психология хозяина Психология совладельца Психология наемного специалиста
3 Главное — обеспечивать прибыль от работы фирмы Главное — обеспечивать работу сотрудников так, чтобы получать дополнительную прибыль Главное — обеспечить организацию работ так, чтобы соответствовать требованиям высшего руководства фирмы
4 Несет всю ответственность за фирму Несет дифференцированную ответственность за дела фирмы Несет локально обозначенную ответственность
5 Полностью распоряжается прибылью Долевое (паевое) распоряжение прибылью Возможно получение части прибыли от комиссионных, премий, дополнительных выплат
6 Характерен патерналистский стиль руководства (особенно в небольших фирмах) Характерен партисипативный стиль руководства Характерны и авторитарный, и демократический, и либеральный стили руководства
7 Статус: президент, генеральный директор Статус: председатель правления совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор Статус: руководитель подразделения, службы, директор направления, руководитель проекта

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более

развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, "буферная" тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997-1998).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков:

  • прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги;
  • умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;
  • использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты;
  • минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств;
  • способность гибко перемещать персонал в критические точки;
  • создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: лидерство — руководство; открытые коммуникации — закрытые коммуникации. Лидерская позиция

предполагает открытые коммуникации, и тогда у руководителя возникает сотрудничество с работниками. Это можно изобразить схематически (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Модель открытой управленческой позиции
"Руководство — лидерство"

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет "буферную" тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит, когда у него есть заместители (см. рис. 13.3).

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по многообразной тематике. Его компетентность в решении профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна. И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки. Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить свое подразделение: его работа направлена в большей мере "вовне". Два его заместителя концентрируют управленческую деятельность на сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не увольняется при маленькой зарплате. Это — сильная управленческая позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.