В консультационной практике встречаются ситуации, когда руководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрессии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утверждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д. В. Хайтом (1986) были выявлены четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менеджеров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.
- "Перегорание руководителя" — обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.
- "Профессиональное самоубийство" — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно "заваливают" несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.
- "Приобретенная беспомощность" — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные
- трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно "работают" на их преодоление.
- "Карьерный кризис" — возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: "Не смог"; "Не сумел"; "Не успел"; "Не повезло"; "Не учел…", т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс "публичности одиночества" — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери "обратных связей" с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое "Я" в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически "голым", никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все более разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегического выбора: "Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?". Согласно исследованиям американского теоретика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию поражают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются "точками" ее развития после осмысления, переосмысления и реорганизации властных отношений. Эти стадии развития организации1 происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)
Соглашаясь с Л. Грейнером, я описываю эти стадии в своем изложении, разъясняя их подробнее.
Первая стадия развития. Она основана на творческом потенциале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер создает рыночный продукт и организует выход на рынок. Организационной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку организационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответственности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его "чистом" виде. Кризис лидерства возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не "срабатывает", если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, которая встает перед лидерами, такова: "Если лидерство уже неэффективно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализованной основе?".
Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис лидерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сложившуюся организационную структуру управления с четким разделением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходимых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в жесткий инструмент контроля подразделений "сверху — вниз", обрастая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами руководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его "кризисом автономии".
Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворение потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделениям, выделение их в самостоятельные "центры прибыли", образование новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномочий и ответственности: "головной офис — дочерние фирмы". В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействованности новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразделений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способами ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет "кризисом контроля".
Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на делегировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разрабатываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координации. Эта система может поддерживать власть главы холдинга путем централизованного распределения и перераспределения финансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обучающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем подразделениям решать "стыковые" проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке "головной офис — автономные подразделения"; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного развития появляются серьезные "сбои", когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет "кризисом границ".
Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоления кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разрабатывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру сотрудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превращается в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верований все разрозненные подразделения. Корпоративная культура становится идеологическим способом регуляции поведения
сотрудников на основе общности их представлений и о самих себе, и о своем месте в мире бизнеса.
В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, индивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать "кризисом сотрудничества". Ведь в каждом подразделении появляются автономные субкультуры, которые могут противоречить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура может превратиться в такой "идеологический монумент", который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объединяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.
Так как организационное развитие фирмы обусловлено определенными кризисами власти, оказывается, что стратегические модели поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинговые, но и как управленческие.
В одной ремонтно-строительной компании возникла ситуация, когда необходимо было преодолеть кризис власти в разработке стратегических моделей делегирования полномочий "снизу — вверх", так как высшее звено холдинга не могло справиться с этой задачей самостоятельно. Напряжение между головным офисом и девятью "дочерними" фирмами грозило вылиться в серьезный конфликт. Я выбрал "дочернюю" фирму, которой руководил самый успешный менеджер с 10-летним стажем работы, чтобы вместе с ним и его командой подготовить эталонные разработки, приемлемые для всех. Но для того чтобы это сделать, важно было определить ведущие критерии, по которым и можно было выстроить эту модель, начиная прежде всего с маркетингового поведения как ключевого направления. Это было обусловлено тем, что в головном офисе холдинга был создан департамент маркетинга, а чем он должен заниматься в отличие от маркетологов "дочерних" фирм, было еще неясно.
Исходной моделью разграничения полномочий "холдинг-центр" — "дочерние" фирмы стал классификатор поведения (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Маркетинговая схема разграничения полномочий
На основе этих четырех критериев возникло исходное представление о том, как отработать инструмент управления организационным поведением (табл. 8.1).
Это процентное распределение полномочий важно было зафиксировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До этого президент "холдинг-центра" был ориентирован на
Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления:
