Раздел IV Печать

Раздел IV

Управленческие детерминанты
организационного поведения

Тема 19. Управленческий цикл
руководителя

Управленческие детерминанты (лат. determinantis — определяющий) — причинно обусловленное проявление тех или иных способов поведения работников, которые воспроизводятся непосредственно или опосредованно в зависимости от того, какова система управленческих отношений в организации в целом и в ее подразделениях в частности. Организационное поведение можно познать, изучая управленческие закономерности его проявления в тех или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организационная среда руководителя, насыщенная его управленческими решениями, которые должны исполняться, т.е. быть доведенными до конечных результатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнородных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения — принятие управленческого решения — "запуск" решения — организация исполнения — контроль за исполнением — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (см. рис. 19.1).

Каждый "блок" управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный "блок", который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех "блоках", но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает

Рис. 19.1. Управленческий цикл руководителя

трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между "надо" и "хочу" по поводу выполнения порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками "надо" и "хочу"), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию по отношению к целям производственной деятельности и следующим заданиям.

Но в управленческом цикле встречаются и парадоксальные ситуации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы,

… Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подготовку документа одним из сотрудников: "При постановке задачи я понимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выполнить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе стороны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести задание до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руководитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно похвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важности моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней также ответственно" (из экспресс-опроса П.). Это значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работнику не влияет на ответственность исполнения.

Однако если у работника преобладает установка "надо", то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на

конечной стадии. А в некоторых случаях установка "надо" даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между "надо" и "не хочу". Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка "надо" в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между "хочу" и "надо" разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.

Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка "надо" (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка "хочу" (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка "хочу" изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка "надо".

Что касается установки "могу", то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она "отвечает" за использование внутренних личностных ресурсов работника.

Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности.

Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.

Из матрицы, представленной в табл. 19.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объемы его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии "сжаты" по времени, сынтегрированы и даже "сбиты".

Таблица 19.1

Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя