Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

10.2. Инновационная мобилизация персонала Печать

То или иное содержание обратных связей "от клиента" задает первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т.е. то, от чего уйти и к чему

прийти. Именно это сопоставление и открывает первичные мотивационные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотивационные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку ключевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и становятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры развития приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотивации поведения оказывается замкнутым.

Для того чтобы "заработала" кольцевая модель мотивации поведения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.

Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленников в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать "локомотивом" мотивационной мобилизации всего персонала в реализации ключевых факторов успеха. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние угрозы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.

Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализированные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой "дочерней" фирмы холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистами — штабными работниками, т.е. независимыми экспертами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.

В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей

покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая "заделы" на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.

Глава фирмы и его штаб, выбирая стратегию имиджевой реорганизации управления, должен представить персоналу головного офиса холдинга данные о том, как удовлетворяются потребности заказчика в каждом из сегментов. Если продолжить развитие предыдущей консалтинговой ситуации, то образец представления этой информации может быть таким, как на рис. 10.3 и 10.4.

Рис. 10.3. Модель-1 удовлетворения потребностей заказчика в сегменте "Д"

Рис. 10.4. Модель-2 удовлетворения потребностей заказчика в сегменте "Ш"

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение 10.2. Инновационная мобилизация персонала