Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

14.2. Делегирование полномочий работникам Печать

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство организации обратных связей.

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к "запуску" управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять сущность тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и предстоящие трудности, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

В теории и практике управления существует два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, и является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в

текущие дела, но должен умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон реализации управленческих решений (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Расширение организационного диапазона исполнения заданий


п/п
Узкие организационные рамки руководителя Широкие организационные рамки руководителя
1 Выдача заданий в пределах обязанностей работников Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей
2 Повседневная передача поручений Разовая передача поручений
3 Принятие мелких управленческих решений на ходу Право работников на свободу маневра
4 Передача дополнительных разъяснений Отладка постоянной "обратной связи" с работниками
5 Дополнение уже принятых решений новыми Право работников решать проблемы самостоятельно
6 Торможение тех решений, которые перестали исполняться Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7 Принятие на себя роли приказчика, распорядителя, надсмотрщика Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8 Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9 Руководитель "ворочает камни", которые подрывают проявление творческих возможностей Руководитель "разбрасывает зерна", которые расширяют поле его творческих возможностей
10 Личностный ресурс руководителя уничтожается Личностный ресурс руководителя возрастает

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от

детального "досмотра" этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений во всем "поле" управленческого взаимодействия. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию своих замыслов.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 14.5).

Рис. 14.5. Переживание руководителем величины ответственности (слева) и ослабление ее переживания (справа): А — ответственность; Б — переживание ответственности

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не навязывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину

перекладывает на работников. А руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений этот социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях он исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.


Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилий. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.

Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливались, она решала их "с ходу", в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она оказывалась перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.

Руководитель фирмы все чаще стала раздражаться, поскольку внутренние проблемы нарастали, как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала "хороших" работников, жаловалась, что не с кем работать, просила найти ей опытных менеджеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных менеджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом).

Руководитель фирмы быстро откликнулась на эти предложения, организовала встречи с ними в ресторане, а потом в офисе, договорилась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, поскольку могли создать

сильную команду. Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может делиться ими ни с кем: "В этой новой для меня ситуации я поняла, что не могу никому передать наработанные внешние связи". И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в новые проекты, осуществлять которые теперь было уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомендации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью.

Так внешняя предпринимательская роль подавила в руководителе роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то "отходных" позициях. Больше консультанта она уже не приглашала. Сработал стереотип: "Пусть хуже, но сама".

Данная ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффективное "коммуникативное пространство", в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение 14.2. Делегирование полномочий работникам