Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

20.2. Временные дезорганизаторы поведения Печать

Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму процветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти возможности в управлении поведением ее сотрудников. Главное направление поиска можно определить как совершенствование умений сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 20.4—20.7), используя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).

Рис. 20.4. Работы, успешно выполненные по объемам и срокам, но не отличного качества

Рис. 20.5. Работы, успешно выполненные по срокам и качеству, но не в полном объеме

Рис. 20.6. Запаздывание в выполнении работы во всем объеме и отличного качества (риск срыва сроков может нарастать)

Рис. 20.7. Достаточно выполненные работы в полном объеме и отличного качества (экономия времени)

Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы. В многочисленных опросах работников фирм подтвердилось, что этот ресурс можно выявить, если задуматься над тем, какие факторы "крадут" рабочее время (табл. 20.3)1.

Таблица 20.3

Временная дезорганизация поведения


п/п
Факторы Объяснение ситуации
1 2 3
1 Нечеткость и противоречивость указаний Наличие института вице-президентов с расплывчатыми и постоянно меняющимися границами компетентности приводит к противоречивым указаниям со стороны руководства. На прояснение ситуации требуется время
2 Отсутствие приоритета в делах Попытка делать все дела одновременно приводит к нерациональному расходованию времени и низкой результативности
3 Попытка делать сразу много дел Иногда множество мелких вопросов не удается делегировать кому-либо, они кажутся слишком важными и хочется их решить самому. Это приводит к неоправданному перерасходу времени
4 Отсутствие полного представления о решаемой проблеме Иногда проблема оказывается намного сложнее, чем сформированное представление о ней. Это требует дополнительного времени на ее изучение и решение
5 Плохое планирование своего рабочего времени Заранее бывает трудно оценить, сколько времени необходимо на решение той или иной задачи, и тогда один затянувшийся разговор с начальником способен нарушить план, казавшийся идеальным
6 Личная неорганизованность Срыв запланированного мероприятия, поиски нужного материала или документа в компьютере или ворохе бумаг требуют очень много времени
7 Недостаточные полномочия При отсутствии достаточных полномочий многие проблемы решаются слишком медленно: затягивается время на подготовку и согласование решений
8 Незапланированные контакты Трудно заранее спланировать все контакты с людьми; незапланированные контакты могут приводить к срыву выполнения других работ
9 Запаздывание информации Несвоевременно полученная информация, которая способна изменить уже принятые или подготавливаемые решения, может сделать уже выполненную работу ненужной или даже вредной. При этом может потребоваться дополнительное время на устранение негативных последствий

Окончание табл. 20.3

1 2 3
10 Недостаточная подготовка к обсуждению Поверхностное знакомство с проблемой или незапланированная беседа, от которой по каким-либо причинам нельзя отказаться или перенести, требует дополнительного времени
11 Синдром откладывания Мелкие, но неприятные дела, которые с неизбежностью нужно выполнять, хотя очень хочется отложить, а это оборачивается затратами лишнего времени
12 Желание знать все факты Стремление быть в курсе всех событий и решений приводит к несистематизированному чтению и перерасходу времени

Разбалансированное во времени поведение работников представлено в следующих индивидуальных моделях (табл. 20.4—20.6).

Таблица 20.4

Модель 1


п/п
Факторы, "крадущие"
рабочее время
Временная дезорганизация
поведения
1 Отсутствие необходимой информации Много времени уходит на то, чтобы получить информацию, необходимую для работы или других целей (в зависимости от ситуации)
2 Нечетко поставленные задачи Пока выяснишь, что требуется, теряешь много времени
3 Необходимость кого-то ждать Часто случается, что теряешь время из-за непунктуальности других
4 Неумелая подача информации другими сотрудниками Приходится очень долго выслушивать то, что можно было бы узнать за несколько минут, или, что еще хуже, из-за неумелой подачи информации другими сотрудниками приходится делать ненужную работу
5 Вынужденное бездействие
Плохо оборудованное рабочее место
Работы нет, а с рабочего места уйти нельзя
Имеется в виду как отсутствие необходимой организации, так и кипы разных документов на столе. Много времени уходит на их обработку вручную
6 Личная неорганизованность Без планирования дел теряется масса времени
7 Неумение сказать "нет" Из-за боязни отказать или из-за сочувствия оказываешься вовлеченным в такие проблемы, решение которых никогда не взял бы на себя по своей воле: приходится решать чужие проблемы, в то время как своя работа стоит

Таблица 20.5

Модель 2


п/п
Факторы, "крадущие"
рабочее время
Временная дезорганизация поведения
1 Нечеткая организация работы руководства Заместители директора могут в течение дня давать взаимоисключающие указания. Может быть затрачено время на выполнение работы, которая через 2—3 часа уже не нужна
2 Плохая организация работы других сотрудников У них "горит" какая-то работа. Меня переключают им на помощь. В результате моя работа потребует от меня больше времени
3 Отсутствие внутренней дисциплины сотрудников Я пришла на работу вовремя. Мне необходима информация от сотрудника, которого я жду 30 минут: он опоздал. В результате и у меня и у него пропало время
4 Плохая техническая обеспеченность рабочего места Много времени тратится на рутинную работу
5 Лишние звонки в течение рабочего дня Уходит много времени на телефонные разговоры, которые, как правило, малопродуктивны
6 Плохо оформленное рабочее место: отсутствует дизайн помещения Это портит настроение, понижает производительность труда
7 Аритмия рабочего процесса: то нечего делать, то чрезмерная загруженность Это сильно сбивает временнóй рабочий ритм, так как трудно втягиваться в работу

Таблица 20.6

Модель 3


п/п
Факторы, "крадущие"
рабочее время
Временная дезорганизация поведения
1 2 3
1 Нечеткая постановка цели и задач работы Не знаешь, что делать, а время уходит
2 Трудность выделения приоритетов при решении большого круга задач Начинаешь метаться, делать все сразу, спешить
3 Необходимость отвечать на телефонные звонки начальства На них тратится время, которое необходимо, чтобы собраться для решения задач
4 Незапланированные заранее служебные поездки в середине рабочего дня Сильно выбивает из колеи, так как надо успеть все сделать в более сжатые сроки
5 Постоянные изменения в нормативных и инструктивных документах Приходится тратить время на их освоение
6 Постоянно меняющиеся планы руководства Надо подстраиваться к новым заданиям, бросать старые, перестраиваться на иной лад, а сразу это не всегда возможно
7 Недостаток знаний и опыта работы Надо находить время учиться и осваивать иные виды работ, а это непросто, поскольку делаешь много ошибок, которые потом исправляешь

Окончание табл. 20.6

1 2 3
8 Наличие игровых программ в персональном компьютере Хочется чуть-чуть расслабиться, но затягивает здорово, отвлекая от дел
9 Включенная теле- и радиоаппаратура в рабочих помещениях Возникает соблазн посмотреть что-то интересное и послушать
10 Излишняя разговорчивость сотрудников Невольно можешь втянуться в разговор, а потом наверстываешь упущенное
11 Чаепития с перекурами На расслабление уходит больше времени, чем необходимо

Временная дезорганизация поведения сотрудников фирмы описывается работниками, опрошенными в различных ситуациях. Ниже дается эмоциональная модель женского видения ситуации, т.е. причин, мешающих использовать рабочее время с максимальной эффективностью (из экспресс-опроса).

"1. Иногда отсутствует четкое представление о задаче и о способах ее решения. Когда я прихожу в офис, мне не всегда ясно, что же необходимо сделать сегодня, если все предыдущие вопросы решены. Трудность вызывает скорее всего определение именно новых задач: для чего это нужно сделать и каким образом. На продумывание этого вопроса уходит слишком много времени.

2. В процессе решения задачи хочется слишком много успеть за короткий срок. К сожалению, это иногда невозможно, так как напрямую зависит от работы других людей, которые не всегда оперативны, энергичны и деловиты, как мне хотелось бы.

3. Очень мешают недостаточная кооперация и разделение труда, так как часто исполняешь роль "универсала", стараешься взять решение многих вопросов на себя, и результат лишь подтверждает известную пословицу: "За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь".

4. Иногда подводит моя коммуникабельность: излишнее увлечение разговорами на частные темы очень мешает работе.

5. Роль "универсала" приводит к желанию знать все факты, быть в курсе всего, держать все под контролем. Это отвлекает от решения задач, входящих в мои обязанности. Можно успевать гораздо больше, если не пытаться "объять необъятное".

6. Из-за своей энергичной и чрезмерно активной натуры я порой работаю со спешкой и нетерпением. Если считаю, что что-то необходимо сделать именно сейчас, поднимаю всех на ноги, тороплю. Иногда коллеги слишком усердствуют вместе со мной, а в результате мы многое не успеваем. Приходится возвращаться к решению тех же задач".

А вот как описывается временная дезорганизация поведения сотрудником фирмы, работающим на оптовом складе. Это рациональная модель, представленная мужским видением ситуации (из экспресс-опроса).

"1. Отсутствует план работы, а это не позволяет упорядочить деятельность и правильно спланировать рабочее время, что ведет либо к выпадению сегментов продаж из поля зрения, либо к наслоению этих сегментов. В результате — потеря рабочего времени.

2. Не налажена система складирования. Затрудняется поиск необходимых товаров, а также возникают проблемы с учетом материальных ценностей.

3. Не налажена система учета, поэтому сложно отслеживать движение товаров по складу. Возникает и много проблем с отчетностью.

4. Не соблюдается график разгрузки-погрузки. Все это ведет к скоплению транспортных средств, вызывает очереди и неразбериху.

5. Отсутствуют необходимые технические средства и приспособления, что увеличивает долю ручного труда и, как следствие, уменьшает производительность.

6. Персонал плохо обучен. Приходится сталкиваться с замедленным выполнением должностных обязанностей.

7. Документация хранится неаккуратно. Много времени уходит на поиск необходимой информации.

8. Введено излишнее количество отчетной документации. Приходится тратить много времени на заполнение различных бланков.

9. Штатное расписание и должностные инструкции не продуманы. Это приводит к несогласованности действий персонала, что в конечном счете оборачивается потерей времени".

Представляет интерес "претенциозная" модель временной дезорганизации поведения, полученная при экспресс-опросе служащей акционерной фирмы. Она полагает, что руководитель должен уметь преодолевать факторы временной дезорганизации поведения работников, и подсказывает направления, на которых важно сосредоточить усилия руководителей так, чтобы ни у кого не терялось попусту времени. Поскольку руководитель занимает определенную должность, постольку он должен изучать факторы, "крадущие" рабочее время, и обязан разработать план их преодоления. По ее мнению, в фирме среди подобных факторов можно назвать следующие:

"1. Недостаточно развита информационная база (отсутствуют банк новых идей, специальная литература, сообщения о семинарах, конференциях, обучении и переобучении и др.).

2. Техническая оснащенность фирмы оставляет желать лучшего (недоукомплектованность компьютерами, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.).

3. Плохо развита система коммуникаций (телефонная и факс-связь, почтово-телеграфные отправления).

4. Неправильно организованы рабочие места (разобщены места хранения оперативной информации, осложнены профессиональные контакты из-за территориальных проблем).

5. Плохо спланировано деловое поведение (сотрудники не знают своих задач на текущий день; не скоординирована деятельность подразделений, фирм-поставщиков и фирм — потребителей продукции).

6. Авторитарный административно-управленческий персонал (навязывает решения, не входящие в круг исполнительских задач работников; руководители недоступны для решения оперативных проблем).

7. Излишняя режимность предприятия (строгая пропускная система, конфиденциальность информации, длительные процедуры оформления доступа к необходимой информации и др.).

8. Транспортные проблемы (на балансе фирмы отсутствуют легковые автомобили для оперативных рабочих выездов).

9. Недостаточные профессиональные знания сотрудников (допускается много ошибок в работе с оргтехникой, плохо ведется деловая документация, не хватает навыков работы с различными компьютерными программами и др.).

10. Вынужденные простои в работе (перебои в подаче электроэнергии, поломки оргтехники, незапланированные визиты, телефонные звонки).

11. Высокая текучесть персонала (частая смена руководства, прием на работу новых сотрудников, их обучение и переобучение, адаптация в профессиональной, организационной и социально-психологической среде)".

В опросах выявилось и более глубокое аналитическое проникновение в оценку факторов, "крадущих" рабочие время сотрудников: каждого в отдельности и всех вместе. Это и привело опрашиваемых к выводу о необходимости формирования таких моделей управленческого поведения руководителя, которые обеспечивали бы синхронную стыковку подразделений и их работников. Эти модели могут быть различными в зависимости от успешности преодоления временных дезорганизаторов поведения. Важно только правильно расположить их на квадрограмме по интенсивности проявления и по преодолимости в определенный срок (см. рис. 20.8).

В квадранте А — ВДП интенсивно проявляются, но преодолеваются долго; в квадранте Б — ВДП интенсивно проявляются, но преодолеваются быстро; в квадранте Г — ВДП слабо проявляются и преодолеваются быстро; в квадранте Д — слабо проявляются, но преодолеваются долго.

Рис. 20.8. Расположение временных дезорганизаторов поведения (ВДП) в управленческой зоне "интенсивность — преодолимость"

Представляется, что позитивный управленческий опыт можно приобрести только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик поведения. А это длительный процесс, организация которого даст возможность фирме улучшить свои шансы в конкурентной борьбе за счет постоянных поисков временных поведенческих ресурсов.

Прессинговые психологические состояния личности проявляются на работе прежде всего как стрессы, когда возникает перегрузка системы внутренней саморегуляции. Их интенсивность зависит от индивидуальных особенностей работников. Индивидуальный временной предел стресса у каждого человека различен, так же как и различны способы его проявления в сознании и поведении работника: "стресс льва", "стресс кролика" и "стресс вола". Стрессовые состояния работников зависят от интенсивности и продолжительности воздействия стрессоров. Эти состояния возникают последовательно как фаза мобилизации, фаза дезадаптации и фаза дезорганизации поведения работников. Эти стрессоры можно смягчать, включая методы профилактической и постстрессовой самоорганизации поведения.

Наряду со стрессом личность может переживать фрустративные состояния в результате срыва надежд. Выход из этих состояний обнаруживается в различных способах психологической самозащиты личностного "Я", которыми можно нейтрализовать фрустрацию. Самоорганизация поведения в преодолении негативных психологических состояний личности происходит и как ориентация на достижение успехов, и как

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение 20.2. Временные дезорганизаторы поведения