Организационное поведение работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию "мы — они". В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия "управляющие — управляемые".
В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы "Пиар-агентство": "На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.
Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. "Стукачество" и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.
Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым "старым" сотрудником в агентстве из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц"1.
Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения "Ротор" в начале 90-х гг. (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: "Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?" (см. табл. 1.1).
Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации "руководитель — подчиненные" на уровне подразделений (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения
Таблица 1.1
Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)
Что приобретает руководитель
первого типа | Что теряет руководитель
второго типа | | 1 | 2 | | Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией | Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника | | Авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах | Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству | | Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками | Многое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет | | Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится | Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения целей управления | | Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте | Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя | | Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач | Авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя |
Окончание табл. 1.1 | 1 | 2 | | Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач | Авторитет, единомышленников, возможность руководить | | Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них | Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем | | Своих сторонников, которые могут многое сделать | Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство | | Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив | Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работниками | | Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок | Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность "руководитель — коллективу, коллектив — руководителю" | | Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело | Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах | | Оптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива | Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив |
Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек является серьезным инструментом "обратных связей" в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие "Я"-позиции руководителя, воспринимать его и как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип "обратной связи" предполагает, что руководитель должен научиться
корректировать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему "снизу", в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работники которого чутко реагируют даже на его незначительные "промахи". Если он авторитетен, эти "промахи" ему обычно прощают, а если нет, то они "завязываются" в "узел" сплошных его ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объектом таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические "барьеры": "Мы — он!" и "Я — они!". Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысливая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управленческого взаимодействия: "Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением". Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и "разборки" того, кто прав, кто виноват.
"Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением" (директор опытного машиностроительного завода А. Г. Орлов). В этом и проявляется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление своего реального "Я" только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, зеркальное "Я". Человек, чтобы познать себя, "смотрится, как в зеркало, в другого человека" (К. Маркс).
В самосознании руководителя соотносится актуальное "Я" ("что я сделал, и как это отразилось на других?") и "Я" зеркальное ("как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руководство?"). Если в его актуальном "Я" выражается взгляд руководителя на других, то в "Я" зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь "Я" актуальное, а для руководителя-женщины — "Я" зеркальное, т.е. оценки других не только по поводу того, как она работает, но и по поводу того, как она выглядит, работая.
Зеркальное "Я" в самосознании руководителя является его "вторым голосом", с которым он вступает в диалог. "Я" зеркальное может соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководителя могут одолевать сомнения в справедливости критических оценок в свой адрес, так как его актуальное "Я" находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руководитель в конце концов преодолевает сомнения и признает
ошибочными проявления актуального "Я" в управленческом взаимодействии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуществляется как восстановление управленческого равновесия с зеркальным "Я". В этом случае возникает эффект положительной самокомпенсации: негативные аспекты его актуального "Я" преодолеваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате самокорректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критические замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения. Он "отыгрывает" в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оценки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодействия. Самокорректировка его внутренних связей между актуальным "Я" и "Я" зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленческой деятельности.
Но в самосознании руководителя могут быть и другие модели управления своим деловым поведением. Если зеркальное "Я" образуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его самосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в "зеркале", не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его зеркальное "Я" в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает зеркальное "Я". Его актуальное "Я" обрастает защитными мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения ("я поступил правильно, потому что…"), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки ("им не понять меня, потому что они …").
Это рассогласование "Я" актуального и "Я" зеркального формирует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведения, которое блокирует всю критическую информацию. Практически это может проявиться двояко:
1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адрес, потому что критика снижает уровень его самоуважения;
2) руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, которые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.
И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду собственному "Я".
Организационное поведение может быть понято и "расшифровано" только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организаций. Они закодированы в ее основном противоречии "сотрудничество — конфронтация", которое и является предметом исследований. Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции "Б" в двух первых квадрограммах: "Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации" (рис. 1.1) и "Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий" (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.
Социальный генотип "Б" — "Мотивационные ресурсы работников", зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), — является основополагающим в управленческих отношениях подразделений "руководитель — подчиненные". Его изучение, так или иначе, отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. "Генетическое здоровье" организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи "подчиненные — руководитель". Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе "Я"-позиций.
|
