Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...
Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...
Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...
Собеседование по отбору персонала (интервью) |
Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (способности кандидата) и будет ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (мотивация кандидата) «Ни в каких других вопросах менеджеры не терпят так часто неудачи, как при отборе претендентов на рабочее место. Если претендент на руководящую должность закончил престижное высшее учебное заведение с хорошими результатами, производит впечатление умного человека, наделен риторическими способностями, словом, "приятен во всех отношениях", тогда его зачисляют на работу. Как же все просто...». Основная цель такого собеседования - оценить деловые качества поступающего на работу. Это не всегда просто, поскольку человек ведь тоже готовится к разговору. Следует помнить, что почти каждого можно научить, как удачно пройти собеседование, подавая в выгодном свете те качества и достоинства, которых на самом деле может и не оказаться. Более того, когда достоинства претендентов на должность примерно равны, то успешное собеседование по сути сводится к умению удачно ответить на вопросы интервьюера. Прежде всего интервьюер должен иметь предварительный словесный портрет искомого работника, т. е. точно представлять себе, кого он хочет нанять (вспомним объявление «Бритиш Петролеум» из параграфа о речи-представлении). В этот портрет включается то, что должно быть обязательно, что желательно и чего не должно быть ни в коем случае. Это могут быть указания на предельный возраст, образование, прошлый опыт, какие-либо особые требования. Например: обязательное условия - возраст до 30 лет, желательно, мужчина (однако если женщина окажется гораздо лучше по остальным показателям, можно взять, но в этом случае обязательное условие - отсутствие маленьких детей). Для того, чтобы интервью прошло успешно, менеджер должен точно представлять себе характер и условия работы на вакантной должности, иметь полное представления о ее особенностях и специфике. Основная часть. Обычно в пособиях по деловой коммуникации предлагается лишь бессмысленный набор разнородных советов по организации основной части беседы, из которого нельзя вывести никакого разумного содержания. Ср., например: «Рекомендации к основной части беседы: Беседа нацелена на сбор таких данных и их трактовку, которые позволили бы оценить качества, которыми обладает претендент на должность. Напомним, что основные направления разговора в этой ситуации - это соответствующие знания, опыт и деловые качества претендента. Если он разумно и связно рассказывает о них сам, менеджеру остается только выслушать и оценить эту информацию, если же он не расположен сам рассказать о себе или делает это недостаточно связно, следует расспросить его об этом. Причем если речь идет о должности референта или пресс-секретаря такое неумение разумно передать информацию должно считаться профессиональным минусом претендента, но если речь идет о должности бухгалтера или инженера-программиста, неумением выражать свои мысли можно смело пренебречь. Важно, чтобы в результате собеседования необходимая информация все-таки была получена. Если это претендент на руководящую должность, то, помимо прочего, нужно выяснить следующие вопросы: Присуще ли ему стремление доминировать? Хочет ли он руководить? Достаточно ли претендент гибок; умеет ли быстро настраиваться на новую ситуацию? Коммуникабелен ли? Может ли успешно устанавливать межличностные отношения или же он является человеком, привыкшим действовать в одиночку? Обладает ли он качествами организатора? Чтобы повысить эффективность собеседования по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: «Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы вы сделали по-другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?». Если интервьюер удовлетворен ответами на предыдущие вопросы и склоняется к тому, чтобы серьезно рассматривать претендента как кандидата на должность, можно перейти к обсуждению ожиданий претендента. Важно узнать о том, как представляет претендент свою будущую работу, какую работу хотел бы (или мог бы) выполнять: согласен ли на командировки, на прием посетителей, на работу в две смены, на какую зарплату рассчитывает и т. п. по мере надобности. Не надо восхищаться податливостью и готовностью претендента выполнять любые поручения и задания. Фраза типа Я могу делать все, что потребуется (поручат, будет необходимо) практически не говорит ни о чем. Редкий кандидат (практически, не подготовленный к собеседованию) выскажет это незнакомому человеку. Целесообразно подвести такого человека к конкретным ответам на вопросы о том, на что он способен. Например, предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Здесь же обязательно нужно выяснить, как он отнесется к требованию руководства учиться, повышать или изменять свою квалификацию, приобретать дополнительную профессию. Даже если в настоящий момент не предполагается отправлять его на учебу, жизнь может поставить вас перед необходимостью предложить ему изменить квалификацию, и хорошо бы заранее выяснить, как он к этому отнесется. Если обязанности будущего работника достаточно сложные и разнообразные, можно составить письменную характеристику рабочего места и дать прочитать претенденту. В ней должны быть подробно расписаны требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т. д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать недоразумений, обманутых ожиданий, конфликтов и т. п. Если обязанности более стандартные, можно устно рассказать о них, но умолчать о том, что может потребоваться выехать в командировку или поработать сверхурочно, определенно нельзя. «К сожалению, "семена" многих конфликтов на производстве закладываются (несознательно, конечно) при первой беседе руководителя с претендентом на должность. В такой беседе нередко руководитель (даже невольно) идеализирует условия, в которых предстоит трудиться новому работнику: это фактически защита им чести мундира, ведь в неурядицах есть и его вина. В результате решение принимается в предположении условий, неадекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя дезинформированным... Не скрывая имеющиеся трудности, следует изложить все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы; обещать (особенно на первых порах) полную поддержку и необходимую помощь. Эту помощь в плане адаптации надо действительно организовать, особенно в первые дни работы новичка». Эта особенность выходит на первый план и становится наиболее острой, когда речь идет о привлечении ценного для организации сотрудника, поскольку в этом случае интервьюер особенно часто склонен приукрашивать предложение. Однако если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а выйдя на работу, он обнаружил, что не может покинуть рабочее место без разрешения начальника – в организации появился еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем. В этой ситуации важно помнить, что «кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: кого-то привлекает власть, кого-то материальное вознаграждение, кого-то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план». Во время такой беседы менеджер обязательно должен вести записи. Прежде всего это необходимо для того, чтобы после беседы в спокойной обстановке можно было их проанализировать и сделать вывод о степени пригодности кандидата самому или обстоятельно доложить о своих наблюдениях руководству. Даже если кандидат не кажется перспективным, следует делать записи, чтобы не обидеть человека и не демонстрировать своей незаинтересованности. Заключительная часть служит своеобразной общей оценкой проделанной беседы, формулированием окончательного или предварительного мнения руководителя. Если претендент не соответствует предъявляемым требованиям, необходимо сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: У меня сложилось впечатление, что эта работа не подходит для вас. Оценка должна быть высказана обязательно в необидной форме, по возможности должны быть сформулированы объективные причины отказа: небольшой опыт руководящей работы, отказ работать в две смены, непрофильное базовое образование и т. д. И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом можно осторожно намекнуть: Мы рассмотрим ваше заявление серьезно или Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз. |
Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом. Филип Котлер |