Психологическое общение в туризме

С возрастанием в обществе спроса на качественное деловое общение начинают появляться работы, описывающие его принципы. Чаще всего в них даются советы именно по организации диалога. В большинстве такие работы, с точки зрения риторики, представляются совершенно недостаточными. Обычно в них все проблемы диалога сводятся к соблюдению законов логики, следованию правилам культуры речи и т. п. Ср., например, начало параграфа о жанре делового разговора: «Первое и непременное требование к деловому разговору – правильность речи говорящих». Следует признать, что для научного, собственно риторического осмысления природы диалога накоплено еще совершенно недостаточно опыта, и здесь еще предстоит большая работа по изучению и описанию этого феномена.

Первая серьезная попытка подробного описания диалогических форм деловой речи представлена в книге П. Мицича «Как проводить деловые беседы». Практически все авторы, пишущие о беседах, переговорах, совещаниях и т. п., используют материал этой книги. Причем в некоторых случаях этот источник используется просто в виде обширной цитаты. А иногда он творчески перерабатывается применительно к своему материалу. При этом обычно кроме собственно риторической части, где Мицич рекомендует, как правильно оценить собеседников, как поставить задачу, как отбирать содержание и т. д., а также описания основных этапов беседы, подробно цитируется и рецептурная часть, которая сводится к перечислению «техник» и «методов», иногда довольно мелких, а подчас и просто спорных, запомнить и освоить которые представляется весьма сложным и малопродуктивным. Вместе с тем в этой работе есть много действительно ценных теоретических мыслей, которые вполне могут быть положены в дальнейшем в основу разработки теории делового диалога.

Сложность использования достижений современной риторики в области диалога состоит и в том, что наиболее грамотные риторические описания адресуются не кругу специалистов, а людям, участвующим в деловом общении непрофессионально. (Первая из указанных работ адресуется учащимся старших классов, а вторая – неспециалистам, отсюда и соответствующий подбор материала.)
Поэтому, не претендуя на полноту описания, укажем в этой части только общее направление, в котором в дальнейшем, по нашему мнению, должны идти описания диалоговых форм деловой речи.

Итак, поводом для произнесения совещательной речи чаще всего является спорный вопрос, вызывающий разногласия, вопрос, который нельзя решить в рабочем порядке. «Мы совещаемся о том, - писал Аристотель, - что имеет возможность двоякого решения». Поэтому в деловой риторике совещание определяется как «коллективная форма поиска решения» или «групповое решение проблем». «Совещание представляет собой форму организованного, целенаправленного общения (взаимодействия) руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Совещание проводится, когда существует необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе трудных (проблемных) ситуаций, принятии необходимых решений в области управления предприятием по основополагающим или комплексным вопросам, так как коллективное обсуждение помогает найти выход из самой сложной ситуации, решить запутанные вопросы, выработать единую программу действий». «Деловое совещание – это деятельность, связанная с принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения, распределения ролей в группе. Отношения между членами группы, групповое давление оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты».
Таким образом, совещание - это одна из форм делового общения, это специально организованное мероприятие (заданное место и заданное время), одна из форм осуществления управленческой деятельности. Ситуации, в которых необходимо проводить совещания, весьма разнообразны. Сюда прежде всего относятся пленарные заседания дум разного уровня (от городской до Государственной). Практически в жизни каждого предприятия, коллектива возникает необходимость совещаться: на производственной планерке обсуждают планы и перспективы развития предприятия, рост производительности труда, кадровую политику; на собрании коллектива вуза студенты убеждают руководство в бесполезности проведения промежуточных аттестаций, в необходимости развития спортивной базы института, обсуждают формы развития студенческого самоуправления. Совещания имеют программу, готовятся заранее, однако (как и в любом диалогическом мероприятии) здесь присутствует элемент импровизации.
Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и определенно сформулирован предмет обсуждения, тем более вероятно получение нужного результата. Поскольку тема сообщается участникам совещания заранее (в отличие от темы речи), ее проблемному формулированию должно быть уделено большое внимание, ведь именно формулировка темы настраивает участников на то или иное отношение к обсуждению. «Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки "Рост затрат в прошлом году" лучше записать: "Что сделать, чтобы снизить наши затраты?"». Это очень важное замечание. Большое количество совещаний оказывается загубленными именно потому, что объявленная заранее тема не побуждает участников совещания готовиться к нему. Как можно подготовиться к совету факультета, где заявлен вопрос: «Научная работа факультета»? Самое большее, что может прийти в голову члену совета факультета – подготовить свой отчет по науке. Совсем другое впечатление производит формулировка: «О необходимости активизации научной работы студентов на факультете». Прочитав такую формулировку, участник совещания понимает, что студенческая научная работа ведется у нас недостаточно активно, и задумывается (должен задуматься) над тем, как, по его мнению, ее можно активизировать.
Далее составляется повестка дня совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя: тему совещания; цель; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания; место, где оно будет проходить; фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос; места, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.
Заранее разосланная, хорошо продуманная, подробная повестка дает возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю требовать такую отдачу).
Следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно рекомендуют располагать вопросы по убывающей: от самого важного к наименее сложному. Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Участники. Совещание – это групповое мероприятие, где все присутствующие имеют официальный статус полноправных участников и оцениваются как компетентные специалисты в рассматриваемом вопросе. Именно поэтому обычно советуют не приглашать на совещание большое количество сотрудников, а ограничиться лишь теми, кто имеет непосредственное отношение к проблеме. Увеличение количества приглашенных резко снижает продуктивность обсуждения и удлиняет совещание. При сложной повестке дня состав участников лучше делать переменным: после обсуждения очередного вопроса разрешать покидать совещание тем, кто был на него приглашен.

Совещание обязательно предполагает официального ведущего, причем он не может быть назначенным распорядителем (чисто декоративной фигурой как на презентации). В этой роли обычно выступает руководитель (при его отсутствии - заместитель). Так, заседания в думе ведет ее председатель, заседания совета факультета ведет декан, педсовет ведет директор школы и т. д. Вместе с тем по специальным вопросам в качестве ведущего может выступать ответственный за соответствующее направление или приглашенный специалист, хорошо разбирающийся в этой проблеме и имеющий опыт решения аналогичных проблем. Это важно потому, что задача ведущего – не просто организационная (предоставлять слово, следить за порядком), но и содержательная: он должен найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Для достижения данной цели он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом. Добиться такого результата может только человек, досконально знакомый с проблемой. Этим и определяется статус ведущего: это безусловный специалист по рассматриваемой проблеме или непосредственный руководитель подразделения, авторитет которого безоговорочно признается аудиторией.

Задача совещания (как и задача речи) определяется тем конечным результатом, который организатор хочет получить. Приступая к подготовке совещания, организатор должен четко сформулировать для себя, что именно он хочет получить в результате: будет ли это предварительный обмен мнениями, или требуется принятие решения по конкретному вопросу, или еще что-то.
В теории менеджмента по этому признаку различают 4 вида совещаний:
1) Информативное (оперативное, диспетчерское) совещание созывается для получения информации о текущем состоянии дел. Оно служит исключительно тому, чтобы как можно быстрее каждый его участник сообщил остальным присутствующим об оперативной ситуации в своем подразделении. Такая отчетность имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Другим преимуществом является то, что все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полноценное представление об общем положении дел в учреждении. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней. Чаще других здесь встречаются жанры сообщение, отчет, распоряжение.
2) Инструктивное совещание проводится непосредственным организатором работы с целью доведения до сотрудников общего задания, передачи распоряжений, сведений, необходимых для наиболее оптимального выполнения полученного задания, с уточнением определенных задач, сроков выполнения производственного задания для конкретных исполнителей. Здесь наиболее актуальны жанры инструкция, объяснение, сообщение.
3) Проблемное совещание (с целью принятия решения). Оно проводится среди компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное управленческое решение выносимых на обсуждение вопросов. Здесь речь идет о том, чтобы познакомиться с соображениями сотрудников, которые являются представителями различных отделов, относительно определенной проблемы и, дискутируя, прийти к принятию решения. Проблемные совещания допускают гораздо большее количество разных жанров: доклад, мнение, предложение, речь в прениях, отчет, сообщение, а также жанры, выражающие несогласие (возражение, критика и т. д.). Возможно использование программной речи, объяснения, резюме, комментария.
4) Творческое совещание. Смысл обсуждения состоит в том, чтобы генерировать и обсудить идеи, способные помочь решению сложной проблемы. В рамках творческих совещаний самыми востребованными жанрами являются мнение и предложение, могут использоваться комментарий и резюме.
Далее мы будем обсуждать особенности проблемного совещания, поскольку это самый распространенный и самый нужный вид совещаний. Он является наиболее сложным для участников, непосредственно реализует функцию планирования.
Основная коммуникативная задача проблемного совещания – выработка и принятие коллективного решения на основе равного права каждого высказаться и обосновать свое мнение. В этой ситуации решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, и для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных работников.
Совещание обязательно призвано разрешить некоторую существенную проблему, которая известна заранее, и отступления от нее недопустимы. Проблема формулируется ведущим, в момент открытия совещания (Например, так, как у Н.В. Гоголя: Я пригласил вас, господа, чтобы сообщить пренеприятное известие: к нам едет ревизор…), а каждый оратор должен четко определить свое отношение к ней.
Однако в советские времена была распространена практика партхозактивов, где каждый выступающий ставил цель донести до сведения руководства насущные проблемы своего предприятия, никакой объединяющей идеи не предполагалось. Таким же образом построены выступления и на всех Съездах народных депутатов СССР и РСФСР, когда каждый оратор писал свою речь заранее, поднимал свою проблему, никакого взаимодействия речей не наблюдалось. Остатки этого явления можно наблюдать и по сей день, когда участники совещания считают для себя возможным поднимать посторонние, не связанные с повесткой дня вопросы, уводящие от обсуждения поставленной на обсуждение проблемы. Эта практика может быть охарактеризована как деструктивная, она приводит к тому, что совещания продолжаются неоправданно долго и не приводят к принятию конкретного решения.
С точки зрения процедуры выработки решения, «на проблемном совещании возможны следующие стратегии: 1) нахождение решения без предварительной подготовки возможных решений на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания; 2) выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению; 3) принятие решения, найденного руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности».
Говоря о композиции проблемного совещания, авторы многих пособий, вслед за П. Мицичем, выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация, или опровержение встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Однако в реальной практике такое строгое чередование частей невозможно, и гораздо полезнее здесь поговорить о жанрах, наиболее актуальных в рамках совещания.
Совещание открывается вступительным словом ведущего, в котором обязательно формулируется подлежащая обсуждению проблема. Это исключительно деловая и краткая речь, назначение которой - обрисовать ситуацию и сформулировать предполагаемый результат. «Многие совещания терпят неудачу из-за их неправильного открытия. Например, если руководитель говорит: "Проблеме, которую мы должны сегодня обсудить, уже были посвящены в нашей фирме многочисленные совещания, которые не привели к ощутимым результатам. Посмотрим, что же теперь нам придет на ум!" - то такое негативно ориентированное вступительное слово заранее убивает всякое желание участников эту проблему решать. Нужно было сказать: "Вы знакомы с проблемой, по поводу которой мы сегодня собрались. Каждый из вас является специалистом, подготовившим необходимые факты для принятия решения. Поэтому я полагаю, что в течение не более чем получаса такое решение будет найдено!"».
Во вступительном слове следует предельно четко формулировать цель совещания и повестку дня; порядок ведения дискуссии; предполагаемые результаты дискуссии; возможные решения и условия их принятия или отклонения; порядок ведения протокола.
В условиях оперативного планирования (особенно когда мини-совещание проводится без предварительного оповещения и предоставления времени на подготовку) необходимым и продуктивным оказывается вступительное информационное сообщение руководителя в жанре «введения в проблему» с ярко выраженной сверхзадачей побудить участников к обсуждению и высказыванию конкретных предложений.
Далее следует основное выступление (в форме доклада, программной речи, сообщения и т. д.), которое произносит человек, готовивший вопрос.
После уточнения деталей, участники переходят к обсуждению, которое осуществляется чаще всего в жанрах речь в прениях, мнение и предложение. Порядок выступлений должен быть такой, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег. Все подобные выступления должны быть динамичными, конструктивными и конкретными. Это не значит, что следует жестко ограничивать время выступления – если человек говорит по существу, можно выслушать и объемную речь, однако если оратор повторяется, не предлагает новой идеи (нового подхода), увлекается посторонними рассуждениями, необходимо вежливо скорректировать его выступление наводящими вопросами.
Если участники совещания не проявляют активности и выступлений недостаточно, ведущий организует эту часть обсуждения с помощью вопросов. Здесь используются открытые вопросы типа «что?» (для выявления фактов) и «какие?, как?» (для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами). Ведь факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, - основа для принятия решения. Легче всего получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. Важно также высказывать поощрение выступающему в виде повторения ключевых слов его речи.
Далее идет резюме, систематизирующее и организующее факты и эмоции. Когда приходится слушать длинные путаные монологи (не все умеют четко сформулировать свои мысли, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо), один из наиболее деликатных способов их остановить – это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме). Оно напрямую подводит итог всего услышанного и указывает только на его основные моменты.
Роль ведущего. Эффективность делового совещания во многом зависит от действий его ведущего: насколько правильно он организовал мероприятие, как может руководить его ходом, насколько способен предугадать поведение участников и в случае необходимости его скорректировать.
Наиболее важным делом ведущего является структурирование основной проблемы, выносимой на совещание: она должна быть поделена на микротемы, которые обсуждаются по очереди. Иногда принцип такого деления очевиден (Например, если обсуждаются итоги работы фирмы в первом квартале, то логично подводить эти итоги вначале по отделам, регионам или направлениям работы и лишь потом суммировать все в целом), а иногда вычленение микротем требует от ведущего большой изобретательности. После обсуждения каждой микротемы руководитель должен коротко и по существу подводить выработанные итоги в форме резюме, поскольку оно помогает зафиксировать достигнутое соглашение, вписать его в протокол и исключить, таким образом, необходимость возврата к этому вопросу в процессе дальнейшего обсуждения. При этом желательно концентрировать внимание собравшихся на продвижении вперед, а не на недостатках, вселять оптимизм по поводу решения проблемы. «Необходимо регулярно формулировать относящиеся к этому моменту требования, вопросы, аргументы, альтернативные предложения таким образом, чтобы побудить участников совещания к тщательному разбору данной проблемы и поискам путей ее решения. Кроме того важно периодически обобщать достигнутое продвижение, четко формулировать задачи, которые предстоит решать дальше, нейтрализовывать возникающие между участниками совещания недоразумения и споры, повторять принятые решения по отдельным пунктам проблемы и согласованные моменты, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласие и противодействие в будущем. Не поощрять выступления типа "Я согласен с Ивановым" - для этого есть голосование. В конце заседания необходимо подвести итоги и зафиксировать продвижение».
Нельзя допускать забегания вперед, возвращения и т. п. Вообще следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, в которые пускаются отдельные участники. Чтобы исключить недоразумения, руководитель должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: Я это правильно понял? Другими словами, вы хотите сказать, что...? Вместе с тем необходимо выслушивать мнения всех оппонентов. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точки зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Поэтому ведущий не должен показывать, какой точки зрения придерживается он сам, до финальной стадии совещания. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещание может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленный вопрос – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.
Следует четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться. Нельзя допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений. В случае возникновения конфликтной ситуации необходимо вовремя разрядить обстановку. Нехорошо вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрировать его некомпетентность. Важно дать возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо». Во всех случаях нужно благодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предложения.
Ведущий должен постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, ему следует сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов. Нельзя оставлять без внимания даже самые мелкие предложения, если они хоть в чем-то способны помочь решению проблемы. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания готовившему вопрос.

Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий и обид. Поэтому председательствующий должен оказывать влияние на корректность выступлений, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений. Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес коллег, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
Следует высказывать одобрительные замечания участникам, внесшим конструктивные предложения.
В конце заседания необходимо подвести итоги, сопоставив достигнутый результат с целью совещания, и зафиксировать продвижение. Достигнутый на совещании результат должен быть сформулирован коротко и определенно. Необходимо сразу же установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, у кого какие обязанности, кто несет ответственность за выполнение решения, кто контролирует его выполнение и в какие сроки. Завершая совещание, необходимо поблагодарить участников за участие в работе, за сотрудничество в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько итоговых фраз. Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

C другой стороны, именно у ведущего больше всего возможностей пустить совещание по деструктивному пути. Например, если ведущий предоставляет в начале обсуждения слово наиболее авторитетным среди собравшихся лицам, то тем самым он оказывает на них давление, поскольку известно, что тональность и направленность обсуждения именно в начале совещания формирует в сознании присутствующих необходимую установку на направленное восприятие ими тех или иных положений обсуждаемой проблемы. Возможны и другие уловки:
1) Материалы к совещанию, предназначенные к обсуждению, предоставляются лишь накануне, чтобы затруднить ознакомление с ними.
2) Ведущий поочередно предоставляет слово агрессивно настроенным оппонентам, допускающим взаимные оскорбления, которые лишь формально пресекаются. В результате атмосфера обсуждения накаляется до критической степени и на обращение к участникам Будем ли обсуждать дальше?, большинство отвечает Нет!
3) Предложения на голосование выносятся не в порядке поступления, а по степени их приемлемости для ведущего с той целью, чтобы колеблющиеся могли быстрее отдать свой голос.
4) Ведущий прекращает обсуждение проблемы на выступлении, отражающем наиболее желательную для него позицию, которая и воспринимается, как окончательное, итоговое мнение и влияет на присутствующих наиболее сильно.
5) Ведущий может жестко требовать соблюдения регламента от одних выступающих и лояльно относиться к нарушению регламента другими выступающими, пресекать резкости одних, и не замечать очевидных выпадов в адрес оппонента в речи других.
6) Если ведущий хочет обсудить спорный вопрос без особенных критических замечаний и добиться желаемого решения, то он ставит его в конце совещания, а вначале обсуждают незначительные второстепенные вопросы. Поэтому, когда участники собрания уже устали от дискуссий или находятся под впечатлением словесных перепалок первой части собрания, они принимают требуемое решение без особых возражений.
7) Повлиять на принятие решения можно, и манипулируя с пакетом документов. Например, готовится очень много проектов возможных решений и сопоставить их за короткое время в ходе обсуждения оказывается просто физически невозможно. Или, наоборот, участникам совещания как бы случайно раздают неполный комплект документов, или некоторые важные документы (письма, обращения, записки – все то, что может негативно повлиять на ход обсуждения) теряются, и участники совещания не могут учесть их в ходе обсуждения.