Для того чтобы понять, насколько раскрываются, закрываются или подавляются мотивационные ресурсы работников в организации управления, важно представить целостную структуру управленческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Ниже предлагаются некоторые графические микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они оценивали эти отношения по предложенной автором методике, расставляя точки на координационных шкалах1. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 6.2 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.
Рис. 6.2. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений
"Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только
одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет "навстречу". Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.
Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится" (из экспресс-опроса С.).
Вторая микромодель (рис. 6.3) отражает кризисный тип управленческих отношений в госучреждении.
Рис. 6.3. Микромодель кризисных управленческих отношений
"Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и воспринимаем мы это настороженно: "Значит, ему что-то от нас нужно!". Авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще он ни то ни се" (из экспресс-опроса П.).
В третьей микромодели (см. рис. 6.4) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено то, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.
Рис. 6.4. Микромодель динамичных управленческих отношений
