В августе 1998 г. разразился глобальный организационно-экономический кризис, который сразу "высветил" поведение успешных и неуспешных руководителей в сфере бизнеса. Кризис сформировал рефлексивную модель1 оценки ситуации, т.е. осознание происшедшего, осмысление настоящего и переосмысление организационного развития фирмы в новой стратегической "Я"-позиции ее руководителя. Именно во время кризиса и выявилась подлинная лидерская роль главы фирмы. В кризисной ситуации успешный руководитель усиливает свою лидерскую роль. Главный вопрос, который он ставит перед самим собой, а потом и перед своими топ-менеджерами, такой: "Как кризисную ситуацию преобразовать в оптимальную для организаторского развития фирмы?". Но для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять: "Что происходило с нами до кризиса? Какие перемены с нами произошли во время кризиса? Какие новые проблемы возникли перед нами?".
В ответах на эти вопросы и происходит рефлексивный сдвиг в управленческом самосознании главы фирмы и его команды. Это можно продемонстрировать в табл. 7.1.
Таблица 7.1
Рефлексивная модель "сдвига" управленческого самосознания
| № п/п |
Осознание
Что происходило с нами до кризиса? |
Осмысление
Какие перемены с нами произошли во время кризиса? |
Переосмысление
Какие новые проблемы возникли перед нами? |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
| 1 |
Трудно было найти дополнительные рынки сбыта в конкуренции с иностранными товарами |
"Открылись" новые рынки в связи с уходом многих инофирм с российского рынка |
Обнаружилась нехватка ресурсов для открывшихся рыночных ниш |
| 2 |
Не прогнозировалась возможность наступления кризиса, а поэтому не проигрывалось поведение фирмы на рынке во время кризиса |
Произошла быстрая реакция на кризис, стала разрабатываться концепция антикризисного управления |
Появились новые стратегии управления, возникли их страховочные варианты |
Окончание табл. 7.1
| 1 |
2 |
3 |
4 |
| 3 |
Качеству работы не уделялось должного внимания, так как не было большого риска обанкротиться |
Обнаружилась необходимость значительно улучшить качество работы |
Возникла потребность в новых технологиях, в интенсификации работ, в дополнительных инвестициях |
| 4 |
Не уделялось должного внимания проблемам управления персоналом |
Произошла переориентация на поиски эффективных способов управления персоналом |
Обнаружилось отсутствие необходимых знаний и умений в этой области, что поставило проблему переобучения и дополнительных затрат |
| 5 |
В фирме работали сотрудники с разным профессиональным потенциалом и различной степенью компетентности |
Открылась возможность сформировать профессиональный состав фирмы, освободившись от недостаточно компетентных |
Оказалось, что профессионализм сотрудников фирмы должен сочетаться с необходимостью генерации многих разнородных направлений: возникла потребность в "генералистах", которых трудно найти |
| 6 |
Существовала недооценка сбора и селекции информации извне непосредственно от потребителей продукции и услуг |
Информация от потребителя приобрела первостепенное значение: ее ценность неизмеримо возросла |
Возникла проблема более оперативного ее сбора и систематизации под новые задачи |
| 7 |
Недооценивались возможности службы маркетинга как определяющего звена в систематизации организационного управления |
Служба маркетинга оказалась важнейшим звеном в переориентации сотрудников на клиента: освобождение от "плохих" маркетологов и поиск "хороших" |
Оказалось, что подготовленных маркетологов с социально-экономической ориентацией крайне мало на рынке труда: это либо "чистые" экономисты, либо "чистые" социологи (или социальные психологи) |
Кризисное состояние фирмы объективно требует от главы фирмы, топ-менеджеров, менеджеров среднего и низового звеньев управления, а также от сотрудников формирование нового видения возникшей ситуации. Основная роль в этом принадлежит главе фирмы. Его поведение как лидера-реорганизатора хорошо помогает понять такая матрица (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Инновационная реорганизация фирмы
|
Виды управления |
| Этапы стратегической реорганизации |
Организационное поведение главы фирмы |
| Политика управления |
Технология управления |
Культура управления |
| Осознание необходимости стратегических перемен |
? |
? |
? |
| Включение нового стратегического видения ситуаций |
Перераспределение власти |
Перераспределение ресурсов |
Постановка новых целей |
| Выбор стратегических ориентации фирмы |
Делегирование полномочий |
Наделение ресурсами ответственных лиц |
Формирование новых ценностей персонала |
| Реализация новых стратегий |
Новаторская ориентация поведения |
Корректировка условий поведения |
Отработка новых моделей поведения |
| Контроль результатов стратегического выбора |
Взвешивание "плюсов" и "минусов" перераспределения власти |
Взвешивание новых стратегических возможностей |
Возникновение новых типов управленческих отношений |
Эта матрица, разработанная и апробированная на отечественных руководителях (топ-менеджеров фирм), возникла как упорядочение способов поведения на основе материалов книги Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (М.: Экономика, 1990). В обучении эта матрица хорошо помогает понять поведение глав фирм, которые оказались перед необходимостью перемен.
Посткризисный период развития социально-экономических реформ начиная с 2000 г. внес определенные коррективы и в отработку моделей стратегического поведения руководителей — глав фирм, особенно малого и среднего бизнеса. Изучение этих моделей1 позволило разработать специализированную квадрограмму экспресс-диагностики рыночного положения фирмы в зависимости от ее конкурентоспособности в различных сегментах (Ю.Д. Красовский, 2000), представленную на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Модели стратегического выбора "Я"-позиции главы фирмы:
Глава фирмы выбирает ту или иную стратегическую "Я"-позицию, определяя модель своего поведения в том или ином рыночном сегменте. Наступательные модели поведения выбираются тогда, когда имеются значительные ресурсы (финансовые, кадровые, технико-технологические и др.) для маневрирования в том сегменте, где еще не очень сильна конкуренция. Адаптивные модели поведения выбираются тогда, когда трудно удержаться в стратегическом наступательном поле, но и нет необходимости обороняться от конкурентов.
Как правило, это так ой сегмент, где можно иметь постоянную прибыль, не очень рискуя и не затрачивая больших средств. Это — балансировка на грани развития и стабилизации бизнеса. Оборонительные модели поведения выбираются в случаях, когда приходится защищать свой бизнес в сегменте, где усиливаются рыночные позиции конкурентов и ослабляются собственные при снижающейся прибыли. Дезадаптивные модели поведения выбираются в проигрышном рыночном сегменте, когда становится ясно, что необходимо скорее всего уводить свой бизнес из этого сегмента или пока еще остаться на какое-то время.
Каждое стратегическое поле имеет определенный набор вариантов выбора тех или иных моделей рыночного поведения главы фирмы, где на самом деле таких моделей гораздо больше. В этих полях и проявляется прежде всего селективный тип культуры хозяйствования в малом и среднем бизнесе.
Изображенное на квадрограмме стратегическое позиционирование фирмы (холдинг и четыре дочерних фирмы) отражает четыре "Я"-позиции президента, который в наступательном сегменте стремится усилить лидерство; в адаптивном — зарезервировать свой бизнес; в оборонительном — удержать бизнес в высокой точке, т.е. на том уровне, который обозначен на рисунке; в дезадаптивном — свернуть бизнес, уйдя из этого сегмента. Ясно, что все эти "Я"-позиции требуют определенного стрессового напряжения. Оно время от времени преодолевается, так как у президента есть неплохая команда единомышленников, которая помогает ему осуществлять эти стратегии, а также есть два консультанта, которые работают на опережение, проверяя те или иные его гипотезы в выборе конкретных моделей стратегического поведения. Его можно считать успешным руководителем-лидером, но его лидерство может оказаться под угрозой.
Успешный руководитель — глава фирмы — это прежде всего тот, кто имеет авторитет, который создается частотой его правильных выборов в стратегических полях, генерируя наработки своей команды топ-менеджеров. Ему доверяют, поскольку он вселяет уверенность в целесообразности выбора той или иной "Я"-позиции. В то же время его уважают, поскольку он создает образ "первого среди равных". За ним следуют, так как он ведет свою фирму и ее "дочек" по такому пути, который является рискованным, но оправданным в конечном счете. Он эмоционально заряжает свою команду ориентацией на перспективы организационного развития. Он, как правило, всегда выходит из трудных ситуаций с какими-то приобретениями для фирмы и это высоко оценивается его командой. Он создает новые модели видения в сложных и непредсказуемых ситуациях, что помогает его команде лучше ориентироваться во времени и пространстве. Он дает возможность развития и роста каждому в своей команде, выращивая разнообразные
компенсаторные модели поведения, когда каждый дополняет каждого своими достоинствами, нейтрализуя тем самым индивидуальные недостатки. Он, наконец, растет сам как личность. И это повышает его самооценку. Выходит, что успешный руководитель — глава фирмы — это человек, обладающий такой властью, которая постоянно подпитывается его авторитетом. Если теряется его авторитет, остается "голая" власть, которая рано или поздно превращает команду единомышленников в оппозиционный клан.
Однако и для успешного руководителя существуют угрозы организационных кризисов лидерства. И это прежде всего проявляется в принятии управленческих решений о смене тех или иных стратегий. Для того чтобы правильно выбрать ту или иную стратегию поведения, важно иметь информацию такого характера: а) При каких условиях она выбирается?; б) Что требуется для ее реализации?; в) При каких условиях от нее следует отказаться?; г) Каковы первые признаки необходимости ее переосмысления? Этим и должен заниматься отдел стратегического развития, помогая тем самым главе фирмы постоянно отслеживать информацию во всех сегментах всех стратегических полей.
Требования к правильному выбору моделей стратегического поведения таковы1. Они излагаются в моей интерпретации.
- Необходимость выбора. Является ли эта модель поведения действительно выбором стратегического роста или развития фирмы? Все ли альтернативы взвешены?
- Уникальность выбора. Способна ли эта модель поведения задействовать неожиданные возможности? В чем именно, какие и где? И насколько они отличаются от тех, которые используют конкуренты?
- Конкурентоспособность выбора. Какие конкурентные преимущества открывает в этой модели поведения предлагаемая стратегия? Как их можно лучше использовать?
- Ресурсная обеспеченность выбора. Какие ресурсы фирмы в этой модели поведения могут быть задействованы? В какой мере и как?
- Рискованность выбора. Какие риски возникнут в этой модели поведения? Какова величина этих рисков исходя из последствий выбора?
- Перспективы выбора. Содержит ли эта модель поведения стимулы для развития фирмы? В чем это может проявляться? И каким образом?
- Эффективность выбора. Какие эффекты ожидаются от выбра этой модели поведения? Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные? Быстровозникающие или медленно растущие?
Эти требования к выбору той или иной модели стратегического поведения главы фирмы становятся угрозами его авторитету, если не обеспечиваются необходимым обоснованием. Он может выбрать ту или иную стратегию поведения интуитивно, но ее обоснованность должна быть. В этом случае глава фирмы может делегировать необходимость ее обоснованности своей команде, которая, как правило, выносит на рассмотрение три сценария: пессимистический, оптимистический и реалистический. Так создается коллегиальная модель поведения в "штабе" главы фирмы, но принимает окончательное решение он сам.
Потеря лидерства возникает тогда, когда происходит:
- затягивание стратегического выбора;
- поспешность такого выбора;
- недостаточная взвешенность всех тех семи переменных, которые определяют характер выбора.
Возникает ситуация, когда "штаб" главы фирмы, т.е. команда, не поддерживает эти модели поведения, что и является исходной причиной организационного кризиса лидерства главы фирмы, авторитет которого начинает колебаться. Пик кризиса наступает тогда, когда глава фирмы осознает, что уже необходимо менять стратегию поведения в том или ином рыночном сегменте, но еще не может осмыслить, какая стратегия является предпочтительной. Если же он решил для себя выбрать определенную стратегию поведения, но, выслушав серьезные возражения против, заколебался в окончательном выборе, то эти переживания правильности — неправильности выбора свидетельствуют о предкризисном состоянии лидерства, поскольку порождают ситуацию организационной неопределенности. И ситуация не должна длиться долго, поскольку предкризисное состояние лидерских отношений свидетельствует о слабости управленческой "Я"-позиции главы фирмы. Выбор той или иной модели стратегического поведения — очень ответственный "шаг", чреватый разнообразными последствиями, вплоть до разорения фирмы.
Проявления кризиса лидерства в выборе стратегий поведения могут быть различными, но типичной оказывается ситуация, когда желания главы фирмы овладеть событиями на рынке, подчинив их себе, становится чересчур сильным, а условий для этого нет.
Президент крупного холдинга (11 дочерних фирм) был очень ориентирован на лидерство его фирмы, под которым понимал наращивание конкурентных преимуществ едва ли не по всем 33 показателям, которые консультант представил ему для осмысления его "Я"-позиции Он для себя уже выбрал стратегию фронтального наступления по всем сегментам за счет технико-технологического превосходства, которое, по его ожиданиям,
должно было наступить через год. Его убежденность в том, что холдинг должен быть абсолютным лидером, стала навязчивой идеей, т.е. доминантой его сознания. Однако реальность была другой.
Во-первых, четыре дочерних фирмы оказались в оборонительной позиции, используя многие стратегии: упреждающей обороны (реклама о снижении цен при высоком качестве продукции); блок-постов (формирование имиджевого заслона: "Наш товар — самый надежный!"); частичного отхода на подготовленные рубежи (переориентация бизнеса с малоприбыльного ассортимента только на прибыльный); накопление ресурсов (переобучение торгового персонала).
Во-вторых, три начинающие фирмы имели свои небольшие ниши, где хорошо освоили рынок, используя стратегии: конкурентного сотрудничества (когда заказов становилось больше, чем можно было осуществить, передавали их конкурентам под 10—15% прибыли); мобильной компиляции (заимствование у конкурентов их методов работы, адаптируя к своим возможностям); игры на ошибках (стремление использовать промахи конкурентов в решении своих задач); пристройки к лидеру (копирование тех образцов поведения на рынке, которое использует лидер продаж).
В-третьих, две фирмы попали в дезадаптивное стратегическое поле, борясь за выживание с четырьмя конкурентами, где их проигрыш стал очевиден для консультанта и где бизнес надо было либо законсервировать, либо вообще увести в другое "поле".
В-четвертых, только две фирмы могли бороться за рынки в наступательном стратегическом поле, используя стратегии: вытеснения (отработка новых торговых сетей с запуском нового привлекательного товара); перехвата инициативы (опережение в формировании портфеля заказов); точечных ударов (использование неформальных связей с ключевыми лицами в среде чиновников); обхода (приглашения консультантов по новым технологиям производства товара).
Президента трудно было переубедить в нереальности его стратегического выбора даже после проведенных консалт-исследований. Его "Я"-позиция оставалась неизменной, но ложной. И он искал у консультанта обоснования своего выбора, поскольку его топ-менеджеры формально вынуждены были принять его стратегию поведения, но внутренне не соглашались с ним. Он же требовал от них принять свою стратегию: "Мы всегда были лидерами в своей отрасли, будем лидировать и впредь!". Всем было очевидно, особенно главам дочерних фирм, что эта модель стратегического поведения главы фирмы декларативна, тем более что все они работали в соответствии с другими стратегическими представлениями. Кризис лидерства президента проявился в данном случае в идеализации собственных представлений о будущем холдинга. В конечном счете этот кризис привел к распаду холдинга, где остались всего три дочерних фирмы.
|
