Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах. Схематически эту процедурную модель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетворенное чувство справедливости.
Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение при условии, что покажутся ему справедливыми.
Доминанта "стимулы — справедливость" есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки "сдвинуты" в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.
Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает
выработать компенсацию в случаях "сбоя" распределительных отношений (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Процедурная модель оценочной корректировки организационного поведения:
ВР — вышестоящий руководитель;
ВА — высшая администрация
На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным "блоком" этих систем является установление критериев оценки.
Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто "без вины виноватым" и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерии оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их "сверху".
Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе ("Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!") или конформистски ("Перетруждаться теперь не будем!"). В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации.
Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.). Но потом в течение первого квартала показатели начинают выравниваться и "сверху" и "снизу".
Бывают и такие ситуации, когда в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое оказывается типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях ("Такова ваша работа!"), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке ("Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать"). И в первом и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще. Он, конечно, и дальше будет выходить из положения в экстремальных ситуациях, а если раз-другой сорвется, то его поведение уже будет оцениваться как неудовлетворительное, несмотря на выполнение плановых показателей. Эта оценка "вразрез" оказывается еще
одним парадоксом организационного поведения. Так в организации возникает противоречие между должным и справедливым. Работник может переживать это противоречие как ущемленность своего "Я": "Недостатки выпячивают, а успехи замалчивают". А чтобы так не было, ему следует фиксировать свои незапланированные успехи в специальной графе отчета "Внеплановая работа". И каждый раз самому постфактум определять ее результаты. А в графе "Комментарии" — комментировать их. За справедливость надо бороться: премиальные в коммерческой организации получить непросто.
Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависит от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.
В первом случае "мотивационное ядро" обнаруживается в стремлении работника к творческой самореализации. Он ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.
Во втором случае "мотивационное ядро" проявляется у работника в чувстве долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.
В третьем случае "мотивационным ядром" работника может быть обеспечение достатка самому себе. Он работает откровенно ради денег, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности своей семьи. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и он может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения "за хорошие деньги".
В четвертом случае "мотивационным ядром" работника является карьерный интерес. Он работает, чтобы выстроить себе деловую карьеру либо в этой организации, либо в другой, если в этой не получится. И если он понимает, что "в этой" не получается, то тогда он может использовать ее в своих личных интересах: будет работать в ней, пока все "не выжмет для себя". Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам и даже глух к ним: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.
В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации.
В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить, каково соотношение этих четырех типов в целом и в
индивидуальном поведении каждого. Только тогда и будет выстраиваться стимулятивная система, которая необходима именно этой организации. На квадрограмме продемонстрированы две мотивационные модели организационного поведения, из которых модель "А" является рискованной для организации, а модель "Б" — желательным социальным генотипом (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Мотивационные предпочтения организационного поведения (мотиваторы)
Если вес стимулятивных факторов в организации труда работников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить "пробел", удовлетворяя свои личные потребности противоправным образом. Такое поведение может квалифицироваться как использование служебного положения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг сотрудников, присваивание совместных с сотрудниками наработок, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких показателей, которые зависят прежде всего от труда других, и т. д.).
Практика изучения российских фирм показывает, что работники, переживающие несправедливость оплаты их труда и компенсационных вознаграждений, могут избрать такие способы поведения, которые как-то сигнализируют топ-менеджерам о том, что они недовольны своим положением, ожидая изменений.
Во-первых, это демонстративное поведение, когда работник использует все позитивные возможности для того, чтобы показать свою значимость и свою необходимость организации. Это могут быть, например, такие поведенческие варианты: ориентация на проявление инициатив; выбор случая, когда можно внести какое-то
важное предложение в нужный момент и в нужное время; откровенный разговор со своим непосредственным руководителем.
Во-вторых, это манипулятивное поведение, где набор так или иначе воздействующих методов на сознание руководства гораздо богаче: "запуск" слухов об уходе, если это ценный для организации работник; намек на возможный уход; откровенная рассылка резюме через факс на работе в рекрутерские фирмы; жесткая постановка новых условий работы в отделе управления персоналом; использование авторитетных и влиятельных лиц в качестве "просителей" за обделенного оплатой работника; выторговывание для себя преимуществ в переговорах с шефом; откровенный шантаж для нажима на "босса".
Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой проблемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько получает и за что; в других это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оценки месячного и поквартального вклада каждого работника с перспективой роста в случае успешной работы. Это принято в мировой практике, но в российских условиях размер оплаты труда и компенсационных вознаграждений, как правило, не разглашаются по многим причинам. Такой подход мешает свободному формированию представлений работников об экономической справедливости, но помогает оградить их от излишне негативных оценок со стороны своих же сотрудников.
Но есть фирмы, где из этой проблемы не делают тайны: работник должен знать, как стимулируется его труд сейчас и как он может быть стимулирован в дальнейшем. Но в то же время эта проблема может решаться компромиссно. Это бывает, если сформированы такие нормы поведения, когда работник сам решает, следует или не следует ему разглашать тайну собственного финансового положения: строгих запретов в самой фирме по этому поводу не существует.
Оценка справедливости оплаты труда и "компенсационных пакетов" психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт. Его причины могут быть разными. Во-первых, такие переживания возникают у работника, который оказался сам виноват в этой ситуации, но который не может это признать. Во-вторых, они возникают у работников, оказавшихся в ситуации "без вины виноватый", когда ему приходится расплачиваться за ошибки других. В-третьих, он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны работников, с кем сотрудничал. В-четвертых, его неверно оценило руководство, имея на это какие-то свои не известные работнику мотивы. В-пятых, руководство могло оказаться просто не
информированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить. В-шестых, переживание несправедливости оценок своего труда может зависеть и от того, что кого-то оценили так, как он этого не заслуживал. В-седьмых, эти переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на сомнительные проекты. В-восьмых, такие переживания возникают и при сравнении оплаты таких же должностей и таких же специалистов в других аналогичных фирмах. В-девятых, особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные специалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший "компенсационный пакет", что обосновывается моральными издержками работы в российских условиях. Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усиливаются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной.
Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Они могут скрывать положение дел, откровенно критиковать то, что происходит, или уходить, разнося о ней негативные слухи.
В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.
Во-первых, это концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для некоторых государственных российских предприятий, а также для тех, где контрольный пакет акций принадлежит государству.
Во-вторых, это концепция справедливого предпринимательства, сущность которой заключается в том, чтобы дать работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, покупая предложенные им акции либо внося свой долевой пай. Наиболее смелые проекты были предложены президентом канадской фирмы "Магна Интернешенел" Ф. Стронахом (1980), который разработал ее правовую базу, объединив интересы работников и интересы высшей администрации на основе главной идеи: гарантии занятости всех. Тем самым и работники, и высшая администрация оказываются заинтересованными в конечных результатах.
В-третьих, это концепция экономической демократии, когда заинтересованность каждого работника в конечном продукте формируется "снизу — вверх", а не "сверху — вниз". Идеологом этой
концепции в России был С. Федоров — генеральный директор научно-технического комплекса "Микрохирургия глаза" (1980—1990).
В-четвертых, это концепция коллективно-долевого владения (Испания, конец 30-х гг. и США — 70-е гг.), где уже накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возникает эффект "перевернутой пирамиды": поведение нанятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть "народный" капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов центра ESOP (Employee Stock Ownership Plan — рабочая акционерная собственность) на 20—25% эффективнее его традиционных форм.
На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.
Должностные модели поведения в ракурсе "задачи — ответственность" весьма разнообразны. Однако они поддаются упорядочению через регламентирующие способы включения работников в организацию, хотя удельный вес нерегламентированного поведения в этих моделях может быть достаточно высок в зависимости от "жесткой" или "мягкой" организационной структуры.
Должностные модели поведения в ракурсе "стимулы — справедливость" еще более разнообразны. Они труднее поддаются упорядочению, так как требуют системной проработки стимулирования с периодическим внедрением обновленных программ.
Совмещение двух ракурсов организационного поведения в сфере производительного труда и в сфере распределения является самой трудной проблемой управления. Если эта проблема решается хотя бы на 70—80%, можно считать, что организация обеспечила свои "тылы". Обе графические модели являются отражением двух важнейших направлений в изучении социальных генотипов организации. Их "расшифровка" выявляет многочисленные генетические вариации организационного поведения, типичные для тех или иных случаев его проявления. Более того, именно в этих графических моделях обнаруживаются специфические социальные генотипы, которые характеризуют то или иное "здоровье" организации. Здесь же обнаруживаются и организационные патологии.
