Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

11.2. Маркетинговая социокультурная среда Печать

Главная проблема управления поведением работников в бизнес-организациях заключается в том, чтобы "продвинуть" их из сбытовой среды в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой социокультурной среды.

В практике консалтинга можно применять такой способ первичной экспресс-диагностики, который основывается на фиксации интуитивного видения ситуации в динамике. Это можно продемонстрировать на примере одной торгово-закупочной фирмы, продающей запчасти к иномаркам. Экспресс-диагностика, где использовалась модель видения управленческой ситуации в холдинге, оказалась такой.


Президенту холдинга были предъявлены три типа суждений, характеризующих рыночные ориентации персонала (сбытовые, конъюнктурные, маркетинговые). А потом на основе этих суждений ему было предложено выбрать ту, которая, по его мнению, наиболее характерна для подразделений холдинга. Он выбрал сбытовую: "А теперь постарайтесь изобразить на этих трех шкалах ваше видение этой ситуации. В какой мере проявляются все три

рыночные ориентации в холдинге? Поставьте "точки" на шкалах и соедините их линиями так, чтобы определить вектор развития холдинга".

Полученный результат президент прокомментировал так: "Теперь мне понятно, почему мы не развиваемся!" — "А как бы Вы хотели развиваться?" — "А вот так!" — и президент изобразил пунктиром маркетинговое видение будущего своей фирмы. На графике возникли широко раздвинутые "ножницы" (рис. 11.3). Это и обозначило тот социокультурный разрыв, который важно было преодолеть, что помогло наметить:

  • поэтапные "шаги" преодоления "ножниц";
  • использование необходимых ресурсов;
  • временной диапазон перехода от сбытовой ориентации поведения персонала к маркетинговой.

Рис. 11.3. Модель видения рыночных ориентации президентом холдинга:


В этом же холдинге, где было восемь "дочерних" фирм, оказалось, что только одна из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Руководителю этой фирмы (женщине), также было предложено использовать экспресс-диагностику интуитивного видения, чтобы зафиксировать ее представления на квадрограмме,

где была и четвертая позиция: ориентация на качество производимой продукции. Она изобразила это на рис. 11.4.

Для того чтобы проверить, насколько интуитивное видение управленческой ситуации относительно верно, руководителю этой фирмы была предложена модель оценочных показателей, специально разработанная на выявление трех рыночных ориентации персонала (см. табл. 11.1). Ей были предъявлены три блока суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как незначимые, проставив "—", либо выбрать как значимые, проставив "+".

На рис. 11.4 видно, что модель маркетингового видения руководителя студии идеально совпала с моделью оценочных показателей.

Рис. 11.4. Модель маркетингового видения управленческой ситуации руководителя подразделения (студии)

Это подразделение было единственным производством услуг в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив этой фирмы работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты,

индивидуальные сертификаты и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искала клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект "заработал". Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.

Таблица 11.1

Методика оценки рыночных ориентации персонала

Сбытовая Конъюнктурная Маркетинговая
Краткосрочные цели Среднесрочные цели Долгосрочные цели +
Управление сбытом: где продавать? Управление спросом: кто покупает? + Управление покупательским интересом: почему покупает? +
Прибыль — в результате того, как организован сбыт Прибыль — в результате того, как покупают понравившиеся товары (услуги) Прибыль — в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов +
Работа на продажу: "Тот, кто может купить" Работа на покупателей: "Тот, кто станет покупать" Работа со "своей клиентурой": "Тот, кому необходим товар" +
Безличный клиент Типичный клиент Персонифицированный клиент +
Любой клиент Желаемый клиент Дифференцированный клиент +
Клиент — "средство" Клиент — "находка" Клиент — "партнер" +
Воздействие на покупателей Взаимодействие с покупателями Партнерское сотрудничество с покупателями +
Случайные заказы Привлекаемые заказы Планируемые заказы +
Главное — прибыль Главное — товар (услуга) Главное — клиент +

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками. Руководитель описала это так.

"Точкой отсчета в маркетинговом "запуске" проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной

персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину. Основным направлением работы с клиентом стал директмейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров и др.).

Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация клиентуры происходит на основе видов их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов и назначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить крут своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю".

Стратегия формирования клиентской базы в подразделении была определена так, как это показано на рис. 11.5.

На каждой "ступеньке" важно выяснять, какой процент клиентов имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к каждой целевой группе, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.

Рис. 11.5. Стратегия формирования клиентской базы: модель 6 "К"

И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми сотрудники уже столкнулись и с которыми могли столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению его позиций на рынке.

Анализ рисков был проведен на этапе "Запуск", когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (см. табл. 11.2). Потом начинался второй этап, который был назван "Задействованность опыта" (август — декабрь 1998), когда должен был начаться нарастающий подъем (см. табл. 11.3).

Из таблиц видно, как отрабатывалась с руководителем подразделения структура поведения в ситуациях риска. Это дало возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций.

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение 11.2. Маркетинговая социокультурная среда