Власть руководителей в бизнес-организациях является главной административно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: "кнут и пряник", "манипулятор — жертва", "давление — подчинение". В организациях, где власть единолично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению к подчиненным жестко и психологически основывается на страхе увольнения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.
Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внешняя система "сдержек — противовесов", балансирующая между позициями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении руководителей, где могут использоваться "жесткие", "полужесткие", "смягченные" и "мягкие" способы мотивации. В то же время в организации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организационные) кризисы власти.
В обыденных представлениях людей власть воспринимается и как демоническая сила, которую надо бояться, и как культовая сила, которой необходимо поклоняться. Власть как организующий людей феномен ученые пытались объяснить проявлением каких-то скрытых мотивов, например стремлением человека к превосходству (А. Адлер, 1922). Согласно А. Адлеру, человек стремится к власти, чтобы компенсировать переживаемый им комплекс неполноценности. Однако дальнейшее изучение властной ориентации человека показало, что она реализуется в его поведении тогда, когда он имеет необходимые средства для управления поведением других людей. Это и свидетельствует о том, что он обладает властью (Д. Картрайт, 1959). С этой точки зрения оказывается, что властное поведение всегда является использованием мотивов других людей для достижения определенных целей носителя власти.
Дальнейшие исследования выявили, что для успешного воздействия на мотивационный мир других людей властное лицо должно иметь в своем распоряжении те ресурсы, которые помогут ему обеспечить реализацию этих мотиваций (Р. Френч, В. Равен, 1959; А. Круглански, 1970). Эти ресурсы X. Хекхаузен (1986) называет источниками власти, которые и объясняют этот феномен.
- Властный ресурс вознаграждения. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, тем, в какой мере властное лицо (руководитель) в состоянии удовлетворить ожидания подчиненных в вознаграждении их труда, и, во-вторых, тем, насколько эти вознаграждения удовлетворят их ожидания.
- Властный ресурс наказания. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, ожиданием подчиненными тех мер воздействия, которые может применить властное лицо в случае неисполнения его требований, и, во-вторых, неотвратимостью их применения в качестве официально зафиксированных санкций (штрафы, вычеты, лишения привилегий и др.).
- Властный ресурс "легитимности". Мотивационная сила власти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществлять такую регламентацию поведения подчиненных, которая необходима для достижения конечных результатов и на исполнении которой он настаивает как правомочное лицо в случае отклоненных поведенческих актов от нормативно-регламентируемых.
- Властный ресурс "уподобления". Мотивационная сила власти определяется в этом случае тем, в какой мере подчиненные идентифицируют себя с теми качествами властного лица, которые для них являются привлекательными и которые тем самым мотивируют их поведение в желательном направлении. Это особенно относится к нижестоящим руководителям, стремящимся копировать манеру поведения "шефа" и его стиль руководства. Но этот образ власти может оказаться эталонным и для тех, кто ее добивается.
- Властный ресурс "провидца". Мотивационная сила власти в этом случае основывается на убежденности подчиненных в том, что их "шеф" почти никогда не ошибается, поскольку обладает такой интуицией, которая выводит фирму на новые уровни развития. Интуитивные способы принятия управленческих решений "шефом" оказывают на них магическое действие, и он кажется им человеком, который способен на то, на что обычные люди не способны.
- Властный ресурс информированности. Мотивационная сила власти в этой интерпретации проявляется тогда, когда властное лицо (глава фирмы, например) владеет такой информацией, которая помогает ему представить подчиненным ситуацию в ином ракурсе, чем они ее себе представляли ранее. Это информационное превосходство "шефа" является очень важным для переосмысления подчиненными последствий своего поведения, которое приходится корректировать в связи с новым видением ситуации.
Однако властные ресурсы и их мотивирующая сила этим не исчерпывается. Консалтинговая практика показывает, что власть проявляет себя многогранно, обладая и другими ресурсами мотивации поведения работников (Ю.Д. Красовский, 2001).
- Властный ресурс обязательности. Его мотивационная сила проявляется тогда, когда подчиненные признают право руководителя распоряжаться их рабочим временем и их поведением в зависимости от обстоятельств, привыкая к этому и ожидая от него распоряжений в той или иной организации работ, даже если они и не всегда оптимальны ("Жираф большой, ему видней"),
- Властный ресурс финансовой зависимости. Мотивационная сила этого ресурса очень велика в том случае, когда, например, финансирование "дочерних" фирм холдинга централизованно или когда работники фирмы сильно зависят от инвестора, которым может быть глава фирмы как единолично, так и в доле с другими инвесторами. Работники попадают тем самым в зависимость к владельцу (или совладельцу), который, являясь одновременно главой фирмы, может оказывать на них сильное финансовое давление, считая, что деньги решают все.
- Властный ресурс фаворитизма. Мотивационная сила этого ресурса заключается в использовании знаков внимания по отношению к отдельным работникам, которые тем самым оказываются в числе приближенных. Войти в этот круг считается психологической удачей, а попасть в число отверженных — психологическим поражением. Властные взаимоотношения развиваются так или иначе на основе личных симпатий и антипатий, не всегда зависящих от того, как работает человек на самом деле.
- Властный ресурс компетентности. Мотивационная сила этого ресурса очень велика, так как дает возможность доверять тем сведениям, которые проработаны экспертами, консультантами и советниками фирмы, а также отработаны в естественных экспериментах: игровых, лично организованных главой фирмы. Практическое использование научных подходов дает необходимые эффекты в повышении конкурентоспособности фирмы.
- Властный ресурс структурированности. Его мотивационная сила проявляется в распределенности властных полномочий между тем, кто наделен правами принимать определенные управленческие решения от имени главы фирмы, особенно во время его командировок (первый заместитель генерального директора или вице-президент по маркетингу), тем, кто обеспечивает подготовку управленческих решений (советник, секретарь-референт), тем, кто обеспечивает отработку коммуникаций главы фирмы (секретарь), а также тем, кто непосредственно контролирует исполнение управленческих решений (исполнительный директор). Такая структура власти оказывается весьма эффективной.
Этот ресурс власти можно изобразить графически (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Структурная модель властного ресурса главы фирмы
Но такая распределенность власти возможна в относительно крупной фирме при условии единовластия собственника и концентрации власти в зоне влияния вице-президента по маркетингу как наиболее значимой фигуры в компании.
Однако не всегда первым заместителем главы фирмы может быть назначен руководитель службы маркетинга. В фирме часто происходит негласная борьба топ-менеджеров за приоритетное влияние на главу фирмы, особенно тогда, когда еще не сформирована команда единомышленников (В.А. Гончарук, 1998). Если кто-то из них добивается этого, он тем самым начинает оказывать влияние и на остальных топ-менеджеров, становясь неофициально фигурой 2. Глава фирмы может делегировать часть своих полномочий именно ему, даже не закрепляя это административно.
Но чаще всего бывает, что фигурой 2 в фирме является финансовый директор, который отслеживает "короткие", "средние" и "длинные" финансовые потоки "деньги — товар — деньги". Такой фигурой может быть и коммерческий директор, который контролирует менеджеров по продажам. Для того чтобы директор по маркетингу стал фигурой 2, он должен завоевать репутацию успешного топ-менеджера, а это бывает трудно. Парадокс заключается в том, что именно директор по маркетингу, являясь по должности тем, кто лучше других отслеживает конкурентное положение фирмы на рынке, на самом деле часто встречает недопонимание топ-менеджеров.
Консалт-исследования позволили зафиксировать четыре стереотипа, которые возникают по отношению к службе маркетинга со стороны других топ-менеджеров. (Ю.Д. Красовский, 2000).
Стереотип "узкое оконце". Службе маркетинга не придается определяющего значения в отработке маркетинговой идеологии фирмы. Такое происходит потому, что это подразделение не смогло эффективно отработать обратные связи "от клиентов", не имея для этого достаточно ресурсов.
Стереотип "плавающий осьминог". Маркетинговая служба часто воспринимается топ-менеджерами как орган, который пытается "прощупать" рынок и на этой основе делать выводы, приемлемые для всех в качестве обязательных. Но эти выводы зачастую воспринимаются как рекомендательные, тем более что маркетинговая информация преподносится скорее как вероятностная. Многие топ-менеджеры привыкли в деловых "завязках" полагаться только на себя.
Стереотип "всевидящее око". Маркетинговая служба воспринимается как некий монстр, который целиком охватывает весь рынок. Топ-менеджеры убеждены, что такая служба дает им полезную информацию в широком диапазоне, но зачастую эта информация их разочаровывает, так как они ожидают от этой службы более весомых эффектов.
Стереотип "назойливой мухи". Такое восприятие маркетинговой службы возникает в ситуациях, когда топ-менеджеры вынуждены признать серьезными все "выкладки" и разработки маркетологов, поскольку это требует решения дополнительных проблем. А это бывает трудно: недостаточно знаний, не хватает опыта, закрытость к нововведениям, затраты времени, личные неудобства. И вот от рекомендаций маркетологов они стремятся отмахнуться.
Служба маркетинга пытается сформировать целостное управление по обратным связям из внешней среды, но ее руководитель не имеет для этого той власти, которая ему необходима в качестве первого заместителя главы фирмы. Эта власть необходима ему для реализации главной цели: формирования маркетинговой идеологии управления фирмой. Однако завоевать эту управленческую позицию власти директору по маркетингу мешают два феномена (Ю.Д. Красовский, 2000).
Феномен "инновационной экспансии". Если маркетинговая служба работает с превышением возможностей, уделяя основное внимание стратегиям, то это порождает необходимость в формировании опережающего мышления топ-менеджеров прежде всего. Маркетологи тем самым создают большой "задел" новаций, которые важно претворять в управленческую практику. И тогда начинает изменяться сама эта практика. Так, например, клиенты "подсказывают" новое видение товара или услуги, срабатывает сценарий 1: "новый товар — на
новом рынке — для нового клиента", и сценарий 2: "новый товар — на прежнем рынке — для прежних клиентов". И оказывается, что топ-менеджеры начинают разрабатывать новую стратегию конкурентоспособности фирмы на рынке. А новая стратегия требует и переналадки производства, и переподготовки персонала, и переориентации менеджеров отдела продаж, и других способов управленческого контроля над циклом "деньги — товар — деньги". С другой стороны, оба сценария рискованны, потому что в случае неудачи можно не приобрести новых клиентов и потерять прежних. Именно поэтому в фирме важно до выпуска нового товара отыграть все возможные риски: сначала в мысленном эксперименте, потом в игровом, а затем в натурном. Ведь иногда оказывается, что снимать с продаж товар, который хорошо продается, — антилогичная акция. В этой ситуации срабатывает стереотип: "Лучше синица в руке, чем журавль в небе!". Да и как-то не верится, что ресурс товара скоро будет исчерпан. Маркетологи могут доказать обратное четырьмя способами: экономическими расчетами, привлечением клиентских "фокус-групп", конференций с дилерами и психолого-управленческой деловой игрой "Ресурсы". По существу маркетологи оказываются лидерами в формировании инновационного мышления и новых образцов поведения.
Феномен "финансовой прожорливости". Маркетинговая служба, если она развернута так, чтобы отрабатывать весь свой потенциал, требует значительных финансовых средств. А поэтому у ее директора часто возникают напряженные отношения с финансовым директором. Так как в маркетинговой службе "отдача" часто оказывается проблематичной, а эффекты — отсроченными, особенно на первых этапах работы, то и финансирование ее становится ниже запланированного. Это вполне объяснимо, потому что маркетинговая служба может стать "пожирательницей ресурсов", которые еще не отработаны, тем более что "размах" этой службы велик. И чем больше он увеличивается, тем больше проявляется ее "финансовая прожорливость": маркетинговые эффекты могут казаться несопоставимыми с затратами на ее деятельность.
Здесь и возникает "болевая точка" фирмы. Парадокс заключается в том, что службе маркетинга надо постоянно оправдывать свою деятельность, доказывая всем топ-менеджерам и менеджерам среднего уровня свою "профессиональную пригодность". Работая на опережение, служба маркетинга должна выдавать им необходимые рекомендации, которые могут быть и не приняты. Статус такого рекомендательного органа причудливо сочетается с усилиями его директора завоевать репутацию "центра власти". Отсюда могут возникать двусмысленности в понимании его собственного самоутверждения: "Борется за власть, а реальных дел не так уж много". А все
это "срабатывает" психологически на финансового директора: "Действительно, не много ли средств съедает маркетинг?".
Но в фирме "центром власти" зачастую считают себя сейлз-менеджеры — сбытовики. Они отрабатывают дилерские сети и организуют продажи. Их деятельность прозрачна для всех: "Они зарабатывают! Не будь их, фирма развалится. А служба маркетинга висит у них на шее!". Если консультант слышит такие высказывания в процессе первичной диагностики, значит, ему ясно, какой сценарий дальше разрабатывать: либо сценарий совершенствования работы маркетинговой службы, либо сценарий ее организационного слияния с отделами сбыта, которые должны быть подчинены маркет-директору напрямую. Только тогда он может контролировать весь процесс продаж. В этом случае служба маркетинга оказывается и зарабатывающей прибыль, и тратящей из нее на свое развитие и совершенствование всей фирмы. Второй сценарий гораздо предпочтительней, потому что он наиболее эффективен.
|
