Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...

Как правильно написать резюме?

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...

Тема 10. Кольцевая мотивация поведения Печать

Эффекты управления поведением работников фирмы могут быть прочувствованы и измерены тогда, когда достигается конечный результат. Основополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели "большого кольца", где клиентоориентированная идеология становится определяющей поведение всего персонала. Целенаправленность поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких результатов, которые удовлетворяют заказчика (клиента). Поэтому изучение всей гаммы удовлетворенности — неудовлетворенности заказчика (клиента) являются приоритетным направлением оценки обратных связей службы маркетинга. Эти обратные связи и дают ей возможность отрабатывать с персоналом ключевые факторы успеха в удовлетворении текущих и перспективных потребностей клиентуры в каждом рыночном сегменте Именно поэтому сейлз-менеджеры, являющиеся индикаторами поведения клиентуры, и должны быть в службе маркетинга

Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными. Они предполагают более прозрачную управляемость, т.е. простую и понятную всем систему координат на основе обратных связей. Эта система разрабатывается главой фирмы вместе с командой топ-менеджеров, в которой директор по маркетингу и оказывается ключевой фигурой. Система предполагает такую модель саморегуляции группового поведения на основе обратных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с учетом изменяющихся условий. Согласно американским разработчикам (Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельности: а) ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы; б) маркетинговый синтез целевых ориентации; в) стратегическое планирование конкурентных преимуществ; г) тактическое планирование необходимых событий; д) контроль событий запланированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации (см. рис. 10.1). Эта модель объясняет, каким образом те или иные цели деятельности задают определенную стратегическую и тактическую программы поведения высшего звена управления, которые трансформируются в локальные планы деятельности каждого подразделения фирмы. После того, как цели осознаны, в сознании работников возникает модель исполнительских действий. Она представляет собой ту информацию, которой располагает в данный момент субъект деятельности, учет которой необходим для ее успешного осуществления. Это и помогает определить ему оптимальный с его точки зрения способ достижения цели. Но представления о значимых

условиях деятельности не учитывают то, что изменяется и может стать помехой в процессе саморегуляции "Я"-позиции. Так возникают дефекты в поведенческих моделях деятельности, затрудняющие осуществление намеченных программ. Это требует коррекции поведения, чтобы стабилизировать его программу (рис. 10.1). Но

Рис. 10.1. Кольцевой сценарий маркетингового управления поведением персонала1

такое становится возможным только на основе обратной связи, которая должна поступать вовремя, в достаточном объеме, быть достоверной и надежной для переосмысления событий под разработку новых целей, стратегий и тактических вариантов поведения. Проблема для маркетологов заключается в том, чтобы постоянно отслеживать информационные "связки", отсутствие которых или их искажение могут "разомкнуть" маркетинговую модель "большого кольца". Именно поэтому маркетологи и должны проводить периодические опросы клиентуры, чтобы воспроизводить эту модель через определенные промежутки времени в каком-то новом качестве.

Кольцевые модели мотивации поведения работников, особенно в малых и средних фирмах, начали изучаться на кафедре социологии и психологии управления Государственного университета управления с середины 90-х гг. (С.В. Бучацкая и О.И. Кондрашева (1994); О.В. Зотова (1995); Н.Г. Бобкова (1996); М.Н. Ишлинская, Л. Трояновская (1997); Е. Горбунова, МА Савина, Л.Ю. Полянина, И.Е. Ярошевская (1998), Е.Б. Цветкова (2001) и др.).

Основательная проработка кольцевой модели мотивации поведения была осуществлена автором в консалт-исследовательской и консалт-обучающей практике в 2001 г.

Суть разработки метода управления поведением работников по принципу маркетингового "большого кольца" заключается в том, чтобы выявить степень удовлетворенности заказчика в каждом рыночном сегменте по определенному перечню показателей, которые в целом создают представление о фирме и ее товаре (услуге). Эти показатели являются такими имиджевыми характеристиками, которые и определяют в целом степень доверия заказчика и к самой фирме, и к ее товару (услуге). Их перечень может быть от 20 до 60 позиций. Методика опроса конструируется таким образом, чтобы заказчик, уже потребляющий предложенный товар или услугу, оценил из этих имиджевых показателей, во-первых, те, которые являются более или менее важными, и, во-вторых, те, проявление которых удовлетворяет или не удовлетворяет его в сопоставлении с конкурентами. То же самое предлагается для оценивания и руководству фирмы, оказывающей услугу или продающей товар. Субъектами самооценивания здесь выступают: глава фирмы, маркетолог, (маркетинг-директор) и сейлз-менеджер (руководитель отдела продаж). Оценки заказчика и самооценки руководства продающей фирмы сопоставляются, выявляются их расхождения и по этим расхождениям обнаруживаются именно те показатели, которые и становятся главными факторами управления в достижении успеха. На них-то и сосредоточиваются все усилия главы фирмы в формировании требуемого поведения работников.


По приглашению главы холдинга, осуществляющего ремонтно-строительные работы, где было девять "дочерних" фирм, консультант начал прорабатывать маркетинговую концепцию "большого кольца" с постановки исследовательского эксперимента. Были проверены 42 показателя имиджа холдинга, которые надо было оценивать, сопоставляя "внешние" и "внутренние" оценки. Для исследований была выбрана фирма, которая считалась эталонной по всем позициям в сравнении с другими "дочерними" фирмами холдинга. Схема исследований (рис. 10.2) развертывалась так, чтобы сравнить оценки клиентов (заказчиков), полученные в одном рыночном сегменте и в другом, поскольку их требования отличались: в сегменте "Д" была жесткая конкуренция (К1, К2 К3, К4, К5), а в сегменте "Ш" была конкуренция слабая (K1, K2, К3, К4).

Рис. 10.2. Схема исследований обратных связей в рыночных сегментах эталонной фирмы холдинга

На основе предложенных показателей оценки имиджа эталонной фирмы были получены данные по результатам опроса трех ее топ-менеджеров (генеральный директор, директор по маркетингу, менеджер по формированию "портфеля заказов"), а также от трех экспертов, представляющих интересы заказчика в сегменте "Д", где конкуренция нарастала. Оценки проводились по критерию важности показателя и по степени удовлетворенности тем, как этот показатель проявляется (сильно — слабо, хорошо — плохо). Вопросы представителям эталонной фирмы холдинга были заданы так: "Оцените, пожалуйста, насколько важны, по вашему мнению, эти

показатели имиджа для вашей фирмы?"; "Оцените, пожалуйста, насколько "удовлетворяет Вас проявление этих показателей сейчас?".

Вопросы представителям заказчика задавались так: "Не смогли бы вы оценить, насколько предлагаемые показатели имиджа нашей фирмы важны для вас как для заказчика?"; "Оцените, пожалуйста, и вашу удовлетворенность тем, как проявляется реально тот или иной показатель?". Оценка проводилась по шкале от 1 (минимальное значение) до 10 (максимальное значение). Первый эксперт заказчика оценивал положение дел на момент опроса, а второй — давал оценки существовавшему положению фирмы год назад. С третьим экспертом проводилось свободное интервью (табл. 10.1).


Таблица 10.1

Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы
по 10-балльной шкале
1 (фрагмент)
Экспертные оценки
Показатели имиджа Эксперты заказчика Топ-менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основной) Второй эксперт (контрольный) Третий эксперт (интервью) Генеральный директор Директор по маркетингу Менеджер по продажам
1. Качество предлагаемых услуг 10/6 10/8 10/8 10/8 10/9
2. Оперативность выполнения работ 10/5 10/8 10/9 7/7 8/9
3. Соблюдение сроков выполнения работ 10/3 10/8 10/9 8/8 10/9
4. Соответствие цены качеству работ 10/6 10/8 10/9 3/3 8/7
5. Финансовая надежность предприятия (фирмы) 10/6 10/? 10/9 8/6 8/8
6. Профессионализм руководства фирмой 10/6 10/10 10/8 8/8 9/9

Тем самым были выявлены ключевые факторы успеха, которые "работали" ранее, т.е. год назад (оценки второго эксперта, ставшие контрольными) и ключевые факторы угроз, особенно по срокам выполнения работ, где первый эксперт оценил этот показатель в 3 балла из возможных 10. Не удовлетворили его и остальные.

В этой ситуации оказалось, что топ-менеджеры эталонной фирмы не чувствуют экспертных оценок основного заказчика (начальник хозяйственно-транспортного департамента), который во многом определяет сотрудничество с этой фирмой. В условиях сильной конкуренции он может сделать свой выбор в пользу других конкурентов. Это шокировало топ-менеджеров, которые не ожидали, что условия конкуренции будут так быстро меняться, а главная фигура заказчика даст низкие оценки основным показателям ремонтных работ. Это подтвердилось и мнением третьего эксперта: зам. начальника хозяйственно-технического департамента фирмы-заказчика. С его точки зрения абсолютное большинство показателей из предложенных 42 очень важны для формирования имиджа ремонтно-строительной фирмы. По его мнению, все эти показатели ранее были не так важны, поскольку не было конкуренции. Сейчас важность этих показателей усилились до "очень важно", так как возросла конкуренция ("Отбою нет от предложений! А ваша фирма работает на "антиимидж"). Свои оценки услуг этот эксперт попытался проследить:

  • в динамике;
  • как расхождение одного показателя с другим ("Качество предлагаемых услуг падает до 60—70%, а цена остается прежней, высокой").

Особенно эксперт отметил такие показатели, как проигрыш конкурентам в уникальности услуг фирмы ("Крайне незначительные и ранее, а сейчас тем более!"), наличие более широкого спектра услуг у конкурентов ("Нарастают с 6 до 9 баллов по разнообразию. И этот спектр плохо используется вашей фирмой"). Падает, по его мнению, и кривая оперативности выполнения работ (с 7 до 5 баллов от прежнего уровня). Падает и кривая соблюдения сроков выполнения работ (с 6 до 5 баллов). Резко отрицательно отнесся эксперт к существующей практике ценовой политики и скидок, а поэтому даже не стал их оценивать. Высоко он оценил блок "Персонал", особенно показатель "заинтересованность персонала в заказчике" (8—10 баллов), показатель "получение максимально полной информации о предприятии по телефону (8—9 баллов), показатель "возможность получить дополнительную консультацию по телефону (9 баллов), а также "качество рекламы" (8—9 баллов) и "запоминающийся фирменный знак" (8 баллов).

Однако он отметил, что для заказчика, уже купившего ремонтные услуги предприятия, важно прежде всего то, как руководство фирмы-исполнителя организует рабочий процесс, чтобы достойно

выполнить все условия договора. В интервью после опроса он высказал очень много пожеланий улучшения работы, подсказав, как сохранить позиции фирмы-исполнителя в этом рыночном сегменте. По итогам опросов в этом сегменте была разработана обучающая модель для всего персонала эталонной фирмы. Но эта информация, т.е. обратная связь от заказчиков, сработала для всех как эффект "холодного душа". Эти обратные связи были использованы в семинаре, темой которого стало: "Как наращивать ключевые факторы успеха там, где обнаружились ключевые факторы провалов?".

Второй этап консалт-программы был проведен по такому же сценарию в фирме заказчика рыночного сегмента "Ш", где необходимо было выявить ключевые факторы успехов и неудач, но где конкуренция была относительно слабой (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы
по 10-балльной шкале
(полный вариант)

Экспертные оценки
Показатели имиджа Эксперты заказчика Топ-менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основной) Второй эксперт (контрольный) Третий эксперт (интервью) Генеральный директор Директор по маркетингу Менеджер по продажам
1 2 3 4 5 6 7
1. Качество предлагаемых услуг 10/9 10/7 9/9 7/8 8/8
2. Оперативность выполнения работ 10/7 10/7 10/7 8/8 5/6
3. Соблюдение сроков выполнения работ 10/9 10/7 8/8 8/8 5/4
4. Соответствие цены качеству работ 10/5 10/5 10/8 8/7 8/6
5. Конкурентные преимущества фирмы в этом рыночном сегменте 10/7,5 10/8 9/8 7/8 8/8
6. Предоставление ремонтных работ в кредит 10/3 10/2 7/8 5/7 8/8
7. Наличие системы ценовых скидок 10/3 10/2 6/6 5/4 6/6
8. Компетентность персонала 10/10 10/8 10/9 8/9 8/6

Окончание табл. 10.2

1 2 3 4 5 6 7
9. Коммуникабельность персонала 10/10 10/8 10/8 8/9 8/8
10. Заинтересованность в заказчике 10/10 10/9 7/8 8/8
11. Готовность выполнить все пожелания заказчика 10/10 10/8 10/8 7/9 8/8
12. Возможность получить дополнительную консультацию 10/10 10/8 8/9 9/10 8/8
13. Профессионализм руководства 10/10 10/8 10/8 9/9 8/8
14. Известность предприятия среди специалистов 10/10 9/9 8/8 8/8
15. Сообщение в специализированной прессе о расширении спектра услуг 10/10 3/3 3/4 8/8
16. Наличие крупных заказчиков 10/2 10/8 5/8 8/8
17. Отзывы заказчиков 10/10 10/9 7/9 8/8
18. Удобство связи с фирмой 10/10 9/7 6/8 5/5
19. Отзывы СМИ о работе фирмы 10/3 5/5 7/8 8/8
20. Качество рекламного обращения 10/7 5/5 6/5 8/8

В этом опросе обнаружился большой сравнительный материал для размышлений. Первый эксперт заказчика — главный приемщик ремонтных работ бригады в должности начальника ремонтного участка, абсолютно удовлетворен десятью показателями, а второй — главный технический специалист — ни одним из них. В то же время оба они выявили и "ключевые факторы недовольства": "соответствие цены качеству"; "предоставление ремонтных работ в кредит"; "наличие системы ценовых скидок". Контрольный эксперт также сравнивал эти показатели с предыдущими (год назад), и его оценки в динамике оказались строже. Семь показателей он не мог оценить, так как раньше они были не так значимы, как стали теперь.

По материалам интервью с главным экспертом — основным заказчиком ремонтных работ — были получены дополнительные данные, проясняющие характер обратных связей.

Было выявлено, что его оценка сотрудничества с фирмой-исполнителем в целом оказалась на 5 с "минусом" (т.е. 9 баллов из 10). Но обнаружилось одно важное обстоятельство, которое насторожило консультантов. По мнению главного эксперта, конкуренция начинает расти и в этом рыночном сегменте. И если фирма-исполнитель не будет развиваться, то шансы на сохранение заказов будут уменьшаться. Уже сейчас такой риск можно оценить на 25— 30%. "Есть фирмы-субподрядчики, с которыми очень удобно работать. Они снимают с меня все заботы. Все берут на себя. Такие фирмы могут стать образцом великолепной работы на 5 с "плюсом".

В процессе интервью с экспертами в сегменте "Д" и в сегменте "Ш" выяснилось, что, оказывается, важно удовлетворять не только текущие потребности заказчика, но и его перспективные потребности, а также латентные (лат. latentis — скрытый, невидимый), т.е. личные. Под текущими потребностями заказчики понимали качественные, надежные, оперативные ремонтные работы в соответствии с договором. Под перспективными потребностями они понимали совершенствование материалов, обновление технологий, модернизацию техники, повышение квалификации персонала, улучшение организации труда, удлинение срока эксплуатации отремонтированных объектов, расширение спектра услуг, убыстрение работ, уникализацию услуг, гибкую ценовую систему скидок, укрепление деловых отношений, повышение ответственности бригад, творческий отклик на просьбы заказчика, не предусмотренный договором. Под личными (латентными) потребностями заказчики понимали удобство деловых взаимоотношений, возможность содержать длительное время отремонтированные объекты в надлежащем порядке, иметь репутацию заботливых "содержателей" собственности в глазах соучредителей и главы фирмы. Так по этим координатам обратных связей стала формироваться кольцевая модель мотивации поведения топ-менеджеров. В то же время возникла опасность, что эта модель мотивации их поведения может стать разомкнутой тогда, когда собрана такая негативная информация от заказчика, которую уже невозможно использовать на мобилизацию персонала, поскольку необходимо просто "уводить" бизнес в другой рыночный сегмент.


1
См.: Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия /П.С. Завьялов, В. Е. Демидов и др. — М.: Внешторгиздат, 1989. — С. 110.

1
Двойные цифры (например, 10/6) означают: 10 — оценка важности; 6 — оценка удовлетворенности степенью реализуемости показателя.

 
 

Фраза дня

Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом.

Филип Котлер 

Вы здесь: Главная Красовский Ю.Д. Организационное поведение Тема 10. Кольцевая мотивация поведения