Тема 18. Коммуникативное пространство руководителя

Каждый руководитель работает в своем "коммуникативном пространстве", которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных актов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те социально-психологические барьеры, которые могут разрушать целостность "коммуникативного пространства" руководителя.

Центром "коммуникативного пространства" руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних. Внутренние коммуникации проявляются:

во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;
во взаимоотношениях с высшим руководством;
во взаимоотношениях с коллегами — руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать "стыковые проблемы".

Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе "завязаны" на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети "коммуникативного пространства" руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель — наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха ("Я оправдал ожидания"). Но он может использовать свою власть так,

чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле ("Мы оправдали ожидания").

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. "Выстраивая" их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения. Его тактика овладения должностью строилась на необходимости "вписаться" в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика формировалась методом "дистантного консультирования" руководителя, представленным ниже.

Первый шаг	Внимательно ознакомился с работой каждого сотрудника путем индивидуальных бесед.
Второй шаг	Организовал зоны совместного делового сотрудничества, которые обеспечили ему надежность работы на главных направлениях.
Третий шаг	Провел совещание, на котором выяснил сам и помог другим лучше осознать общую ситуацию, а потом наметил перспективу работ, представив ее на обсуждение.
Четвертый шаг	Попросил каждого внести инициативные предложения, чтобы каждый сотрудник увидел общий фронт работ через свою собственную профессиональную деятельность и активно подключился бы к его замыслу.
Пятый шаг	Оценил каждое инициативное предложение в общем контексте инициатив и стал отрабатывать их с каждым сотрудником.
Шестой шаг	Представил свои предложения на суд работников отдела, где в генерированном виде были учтены все инициативы всех сотрудников отдела.
Седьмой шаг	Уехал в командировку для встречи с поставщиками, чтобы оценить ситуацию на месте.
Восьмой шаг	Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе с сотрудниками более точно определил стратегию и тактику новых подходов в работе отдела.
Девятый шаг	Учитывая критические замечания и предложения своих сотрудников, доложил высшему руководству фирмы результаты работы за два месяца.
Десятый шаг	Стал прорабатывать внутренние "стыковые" проблемы, от решения которых зависел успех его отдела.

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много усилий на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой разработке стратегий управления придавалось первостепенное значение. Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было сохранение рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с надвигающейся конкуренцией. Руководитель отдела внес свой вклад в эти ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал "стыковые" проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с достоинством пройдя испытательный срок и обеспечив в срок необходимые поставки комплектующих деталей для оборудования.

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на себя адаптивной управленческой программе? Он организовал деловое сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало возможность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали, что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более эффективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе, которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой подход обеспечивает им "тылы", так как увидели заделы на будущее. Стал создаваться необходимый "запас прочности", т.е. тот резерв, который всегда может выручить всю команду в критические моменты. Подразделение стало работать упорядоченно.

Рис. 18.1. Модель организационного поведения руководителя в формировании "коммуникативного пространства"

Эту ситуацию можно позиционировать на квадрограмме как поэтапное формирование "коммуникативного пространства" руководителя на главном направлении ожидания успехов.

"Коммуникативное пространство" руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в определенных "узлах" деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, "пирамидальные" и "плоские", притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки: в "конечных точках". И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам "извне" и "изнутри", сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивностъ (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

Организация "коммуникативного пространства" представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Оказывается, что руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автополизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени, то централизуя их, то отпуская "на волю". В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как "человеческие" компоненты

организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать "коммуникативное пространство" в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление "сверху", и как самоорганизуемый процесс "снизу". Это значит, что "коммуникативное пространство" может быть организовано по типу "команда боевого корабля", где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу "футбольная команда", где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как "игра по правилам". Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация "коммуникативного пространства".

"Игра по правилам" и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей ("Выиграть!"), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентации, которая контролирует команду "изнутри". Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию "коммуникативного пространства", в которой команда "боевого корабля" в любое время могла бы стать высококлассной "футбольной командой".

Классификация "жесткой" и "мягкой" организации управления "коммуникативным пространством" представлена в табл. 18.1.

Проблема совмещенности "жестких" и "мягких" структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной "гибридной" команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином "коммуникативном пространстве", где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

Психологическое общение в туризме

Методы отбора персонала

Стили управления в менеджменте

Как правильно написать резюме?

Это интересно

Деловое общение

Деловая речь

Книги

Фраза дня

Последние материалы