Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс...
Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм...
Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, ...
Стратегия и тактика ведения переговоров в сфере туризма - продолжение |
Страница 4 из 4
В ходе переговоров необходимо правильно реагировать на замечания. На объективные замечания, связанные с тем, что у партнера другой подход к проблеме и он не согласен с вашим способом решения вопроса, следует тактично объяснить ему, что вы учитываете его взгляды, и затем конкретно показать те преимущества, которые дает ему предлагаемое вами решение. При высказывании замечаний как стремлении проявить себя переговоры нужно направить в такое русло, где партнер мог бы найти возможность высказать свои суждения. Замечания как проявление желания получить дополнительную информацию вызываются неясностью вашей аргументации. На это надо дать спокойный деловой ответ. Субъективные замечания выглядят так: «Все это прекрасно, но мне это не подходит». Причина кроется в недостаточном внимании к личности партнера, в результате чего он не соглашается с предлагаемыми доводами. Ваши действия должны быть направлены на усиление внимания к собеседнику. Замечания-отговорки вызываются слишком быстрым переходом к фазе аргументации, когда с партнером еще не установлен контакт и он остается «холоден». Другой причиной может быть нерешительность партнера. Это надо принять к сведению и уйти от обсуждения данного вопроса. Замечания «последняя попытка» выступают как своеобразный сигнал к завершению разговора, так как они уже звучали раньше и на них уже был дан ответ. Как правило, причиной является тщетная попытка партнера отсрочить принятие решения. Часто она делается просто для очистки и успокоения совести. Вам следу-ет не отвечать прямо, как бы не заметив замечания, а привести еще один косвенный аргумент в пользу своей позиции и быстро перейти к принятию соглашения. Ироничные (ехидные) замечания могут быть вызваны недовольством вашим поведением, личными и деловыми неудачами, плохим настроением или самочувствием или «спортивным» интересом к вашим возможностям. Реакция может быть остроумной или никакой (пропустить «мимо ушей»). Замечания-предупреждения выглядят как особое требование и появляются, когда партнер видит только отрицательные стороны предмета переговоров. Причина — непродуманный (неверный) подход с вашей стороны, антипатия к тому, что (или кого) вы представляете, ошибочно составленная аргументация, неприятные впечатления о вас, жизненный пессимизм. В этой ситуации следует выяснить мотивы и точку зрения партнера, «навести мосты» и подготовить отступление. Замечания «общее сопротивление» — возражения собеседника не ясны, они имеют малозначащий общий характер. В этой ситуации переговоры сводятся к простому изменению отдельных положений. Причина появления таких замечаний заключается в том, что партнер еще не познакомился с вашей аргументацией и предмет беседы четко не определен. Если сопротивление, возникшее в начале аргументирования, будет возрастать, это может означать, что тактика выбрана вами неверно. В этом случае следует быстро и четко определить предмет переговоров, начать аргументацию и доказательство. Если сопротивление партнера нарастает, нужно пересмотреть тактику по отношению к нему. Если говорить в целом, то при ответах партнеру лучше всего пользоваться методом «да, но». Суть его такова: независимо от содержания высказывания оппонента (скажем, прав он или нет) ваши первые слова ответа должны быть только словами согласия с его высказанной точкой зрения (как правило, это слова типа: «Согласен...», «Вполне возможно...», «Вы правы...», «Действительно...», «С этим нельзя не согласиться...», «Конечно...» и т.п.) и ваше дальнейшее «но» уже будет ложиться на фундамент приятных и положительных микроэмоций. После таких согласительных слов необходимо выдержать паузу (1— 2 с). Например: «Юрий Васильевич, согласен... (пауза). Если посмотреть под этим углом зрения, то получается так, как вы говорите... (пауза), но, правда, как тогда сочетать...», т.е. нейтрализация замечаний оппонента должна проходить на положительном эмоциональном фоне. Подводя итог рассмотрению нейтрализации замечаний, можно сформулировать некоторые практические рекомендации:
Нет сомнения в том, что успех на переговорах заключается в принятии оппонентом предложенного вами решения. Психологический феномен «края» указывает на то, что у людей, как правило, сохраняется более яркое воспоминание о начале и конце разговора, в котором они принимали участие. Поэтому на этих этапах не допускайте расплывчатых формулировок и избегайте м н о -гословия, сохраните одну-единственную мысль и постарайтесь выделить ее и изложить ярко, убедительно. Все, что высказывалось ранее, должно подчиняться главному тезису. Вот почему рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько заключительных предложений. Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее два, а то и три заключительных «аккорда», ч т о б ы потом (в зависимости от хода переговоров) воспользоваться одним из них для достижения наиболее приемлемого соглашения. Следует помнить, что если есть победитель, то есть и побежденный, который вряд ли с энтузиазмом будет участвовать в реализации принятых, но нежелательных для него решений. Отсюда совет: если вы хотите убедить собеседника принять разработанное вами решение, сделайте все возможное, чтобы оно стало для него легким, естественным и справедливым. Известно, что в практике переговоров существуют приемы ускорения принятия соглашений: прямой и косвенный. Суть прямого ускорения состоит в том, чтобы катализировать процесс переговоров путем постановки перед партнером вопросов закрытого типа и таким образом достичь поставленной цели. К а к правило, данный способ эффективен тогда, когда вы чувствуете уверенность в успехе переговоров. Более надежным с точки зрения конечного результата является метод «косвенного ускорения». В практике переговоров существует четыре способа косвенного ускорения по выработке соглашения. Гипотетический подход . Очень многие собеседники (особенно «круглые» и «прямоугольные») испытывают страх перед тем, как взять на себя ответственность — принять решение. Поэтому таких партнеров необходимо готовить к финальной части делового общения заблаговременно. В данной ситуации следует говорить об условном решении, чтобы, с одной стороны, снять напряжение с оппонента, с другой — дать возможность как бы постепенно привыкнуть к принимаемому соглашению. Поэтапные решения . Суть этого способа сводится к фиксации отдельных деталей соглашения еще до момента выработки общего решения. Альтернативные решения . Эффективность «поэтапных решений» можно усилить посредством комбинирования его с техникой альтернативных решений. При этом важно, чтобы альтернативы устраивали обе стороны. Ключевой переломный вопрос. Действенность этого приема сводится к временному освобождению оппонента от психологического давления груза ответственности за принимаемое решение. На поставленный вопрос партнер всегда стремится ответить точно. Он автоматически переключается с необходимости при-н я т ь решение. Как показывает практика, в таком сочетании собеседнику легче принять предлагаемое соглашение. Опыт показывает: каждый из рассмотренных методов «косвенного ускорения» результативен сам по себе. Комплексное же их использование еще более эффективно. Практические советы и рекомендации на этапе принятия соглашения сводятся к следующему: • возьмите за правило оставлять в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если партнер в момент принятия соглашения начнет проявлять нерешительность; * выработайте привычку не прекращать деловую беседу сразу, если она зашла в тупик. Предложите собеседнику подойти к рассмотрению проблемы с другой стороны (предпосылки, возможности, ожидаемые последствия и т.д.), начните новый этап переговоров;
Подводя итог всему сказанному о переговорах, отметим, что для достижения успеха в практической деятельности любого рода владение средствами ее осуществления имеет решающее значение. |
Чтобы сохранить лидерство на рынке, компания должна требовать от своих сотрудников неукоснительно жить тем, что утверждает и содержит в себе ее бренд. Может быть, руководители должны даже сами проверять своих сотрудников, инкогнито, конечно. Например, если вы владелец сети отелей, вы можете заехать в свою же гостиницу под видом гостя и посмотреть, какой уровень обслуживания вам будет предложен, и каковы те высокие стандарты, послание о которых несет ваш бренд. И самое главное — компания должна постоянно настолько удовлетворять потребности своего клиента, чтобы он не переставал говорить о том положительном опыте, который он получает от общения с тем или иным брендом. Филип Котлер |